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1、华立科技管理体制设计 北大纵横管理咨询公司二零零一年一月 过渡期组织结构设计 目前 2001年底 中期组织结构设计 2002年 2004年 主要集成业务流程 目录 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 华立尼斯科 华立电网 关键职能 华立科技组织结构设计的原则 资源的共享 促进核心能力的形成 尽可能地实现资源共享 实现规模经济效应最大化 降低成本 技术能力营销能力运作能力管理能力 结构简化职责分明 管理层级少 适度的管理跨度 便于指挥 协调和控制 组织效度高 对内部管理问题快速反应 及时调节对市场变化反应快 调整及时 通过并购方式实现组织及人员的
2、迅速扩张导致华立科技管理能力的滞后与不足 战略目标3年实现销售额30亿元 市场份额35 地域差异文化差异技术差异管理差异 较短时期内大量并购相关企业 实现人才 技术 市场的快速扩张地域分布广技术领域多且复杂企业文化多样化管理风格多样化 华立科技作为集团进军电力自动化领域的主力 面临诸多管理问题 管理体系尚未完善跨文化管理能力不高对新市场未熟悉对新技术领域不熟悉 为平稳过渡 降低学习成本 建议华立科技在过渡期采用事业部制组织结构 目前 2001年底 市场部 硅谷研究所 人事部 培训部 审计处 财务处 副总裁 常务副总裁 副总裁 战略发展管理委员会 技术发展管理委员会 集成研究所 营销中心 研发中
3、心 人力资源中心 财务中心 客户服务部 专项研究所 华立电网 华立尼斯科 其它公司 软件工程部 营销部 工程服务部 财务部 管理部 计划采购部 生产部 营销部 财务部 管理部 技术部 计划采购部 生产部 营销部 财务部 管理部 技术部 计划采购部 高层管理委员会 总裁办 目录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 人力资源中心从公司发展战略出发 对人力资源发展作出整体规划 战略发展管理委员会战略发展委员会根据公司经营战略及年度业务发展目标 就人力和组织发展作出战略性规划 人力资源中心人
4、力资源中心就人员数量 结构 整体水平作出适合战略发展的发展计划 承担招聘 任用 培训 考核 晋升等主要职能 各用人部门各部门协助执行人力资源中心完成各职能行为 各事业部承担各自事业部临时性 突发性的小型招聘 研发中心负责公司核心技术的发展及关键技术人才的培养 建立华立科技核心技术能力 在以尼斯科为代表的一类专项产品生产厂家所在地设立研究所 负责专项技术 产品的研究 该研究所直接对研发中心负责 成立硅谷研究所 负责前瞻性研究及技术引进 研发中心对硅谷研究所直接管理 以华立电网为基础 辅以从其它各子公司抽调以及招聘引进技术人员 成立集成研究所 负责华立科技集成产品技术的研发 各事业部面对客户的销售
5、体系 营销中心从市场角度统一规划公司营销体系 指导各事业部销售行为 面对产品的行销体系华立科技营销中心 集成产品销售 专项产品销售 专项产品销售 专项产品销售 目录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 成立战略发展管理委员会 及时进行战略回顾与调整 总裁 副总裁 营销总监 技术总监 人力资源总监 财务总监 事业部总经理 主要业务骨干 外部专家学者 顾问公司人员 委员会下设立办公室 准备会议资料 组织会议 人员组成 每半年举行一次 封闭式会议 工作方式 办事机构 回顾战略实施过程重新确
6、认战略目标讨论重大战略举措讨论和制定 修订公司发展战略规划 工作内容 总裁 副总裁组成总裁室 负责重大决策 保证决策民主化 总裁 副总裁 总裁办负责资料准备 人员组成 根据需要召开会议 总裁主持 工作方式 办事机构 制定公司重大经营决策对各部门人力 资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩 工作内容 成立高层管理委员会 扩大部门横向沟通 及时了解情况和解决相应问题 总裁 副总裁 各中心总监 事业部总经理专项会议相关人员列席参加 总裁办负责组织会议日常召开 人员组成 常务副总裁主持会议每月一次定期举行专项问题可临时举行 工作方式 办事机构 讨论与制定专项职能策略各部门间事务协同制定和修改公司
7、有关制度 工作内容 成立技术发展管理委员会 负责公司重大技术事项讨论与决策 技术管理委员会 讨论和确定公司技术发展方向 重大技术项目评审 总裁 常务副总裁 技术总监等相关技术人员列席参加 研发中心 人员组成 技术总监主持会议临时举行 工作方式 办事机构 确定公司技术发展方向重大技术项目评审 工作内容 目录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 以人力资源中心为主 各部门协助执行为辅 共同履行人力资源管理活动 职能 各职能部门 事业部责任 人力资源中心责任 吸引 提供工作岗位描述的详细资
8、料 符合公司总体发展目标和本部门发展目标之需 工作分析人力资源计划招聘 赞助性行动 录用 对求职者进行面试 综合人力资源中心门意见和收集的资料内容 作最终录用的决定 初步筛选求职者 面试或笔试 背景调查 组织体检 根据劳动法律法规办理手续 保持 公平对待员工 加强沟通 面对面解决争端 促进协作 充分的尊重 酬资及福利 劳工关系 健康安全以及员工服务 发展 在职培训 工作丰富化 工作指导 激励方法的应用 及时的反馈 技术培训 管理发展与组织发展 职业培训 职业发展咨询 评价 工作评价 士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统 人事研究与审核 调整 纪律 解聘 提升 调动 临时性解聘 退休咨询以及
9、解聘前代谋新职的方针 各事业部临时性 小规模招聘由各事业部执行 人力资源中心提供辅助性信息 最后由人力资源中心备案完成 以人力资源中心为主 编制华立科技的工作岗位说明书 各用人部门 人力资源中心 各用人部门 人力资源中心各用人部门 总裁室 人力资源中心各用人部门 人力资源中心 人力资源中心统一制定公司人力资源招聘计划 公司战略发展委员会制年度业务及机构发展计划 人力资源中心门统计分析现有人力状况 总结上年招聘计划执行情况 确定招聘计划 调整招聘计划 审批 编制招聘计划 制定招聘政策 人力资源中心财务中心 人力资源中心各用人部门 总裁 人力资源中心 人力资源中心 执行严格的招聘流程 应招者应聘
10、初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人力资源中心面试 必要测试 按工作规范进行评估 体检 勉强合格者 合格者 不合格者 上报审批 不合格者 合格者 决定录用 是否接受录用 办理手续 试用 不予录用 进入人才库保留以备参考 否 是 不予录用 用人部门面试 试用期考察 考核 不予录用 不合格 办理转正手续 合格 多渠道招聘 从招聘起 同员工一起进行职业生涯发展设计 使员工与企业共同成长 助理工程师 工程师 技术主管 部门总经理 主任工程师 销售经理 区域经理 销售事业部总经理 营销总监 营销人员 市场助理 产品经理 市场部总经理 一般管理人员 专业职员 主管 部门总经理 总监 技术总监 工程技
11、术人员 业务员 统计员 秘书办事员 高级工程师 资深工程师 工人 班组长 工段长 厂长 生产人员 车间主任 科长 付厂长 人力资源中心统一规划公司培训 流程 人力资源中心财务中心 人力资源中心各用人部门 总裁室 初期 技能培训为主 素质为辅近期 素质培训为主 技能为辅中远期 企业文化 价值观培训为基础 不同时期的培训重点 执行部门 人力资源中心各用人部门 人力资源中心各用人部门 考核工作贯穿人力资源职能管理的全过程 考评种类 评价因素 考评手段方法 实施时期 考评对象 主要目的 录用招聘考评 能力适应性工作态度 面试特殊测验适应性测试评价中心 招聘时 求职者 正式录用的取舍 奖金考评 业绩工作
12、态度 绩效考评表 每年一次 全体员工 分配奖金 提薪考评 能力成绩工作态度 绩效考评表 每年一次 全体员工 决定提薪与否及幅度 职务考评 业务熟练度 熟练度评定表 每年一次 符合评定资历者 增加职务工资 调配考评 能力适应性 能力评定档案适应性考察 不定期 职务调整对象 调整岗位 晋升考评 能力与成绩工作态度适应性人品 面谈适应性考察考评档案 不定期 符合晋升条件且受到推荐者 确定晋升与否 在人力资源中心的指导下 各用人部门完成具体的考核工作任务 总裁 人力资源中心 战略发展委员会 战略发展委员会 财务中心 营销中心 各事业部 研发中心 审批考核流程 内容 指标及审查考核结果审批薪金 奖金 职
13、位改动 建立关键业绩指标体系初步建议关键业绩指标及争解对结果提出分析报告 追踪关键业绩指标 确保质量收集各种考核资料 设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作 各部门 上级 被考核人 分解考核指标建议工资 奖金 职位变动提出考核意见并反馈 汇报表现情况 针对大量关键岗位人才需要引进的现实 制定薪资体系时 应重点强调外部优势和内部 不公平 员工公平 内部公平 外部公平 业绩决定报酬 关键岗位的相对价值重点突出 内部工作的相对价值 根据业绩水平高低获取报酬 外部工作的相对价值 考虑因素 建议方案 效果 关键岗位员的报酬保持行业领先者地位 外部优势吸引 保持关键人才 内部 不公平 保证关
14、键人才的引进 保证了员工公平 利于华立科技完成初期的人才积聚和保持 类型 人力资源中心基本职责和主要考核点 基本职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划 根据公司运行体系要求 完善公司管理架构 合理人员配置 进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度 制定年度人力资源管理计划并组织实施 组织和实施公司人力招聘 培训 考核 激励 薪酬 晋升等工作 指导各用人单位人力资源工作 了解国家及地方劳动法律关系 处理劳资关系 办理员工劳动合同 社会保障等工作 处理员工关系 解决纠纷 关注员工动态 促进内部沟通 关注人力市场动态 定期组织调研 并提供制式调研报告 促进企业文化 完成
15、其它交办的事宜 主要考核点 关键人才引进情况人才流失率低于预定标准人员合理配置各部门满意度员工满意度 目录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 市场部主要负责全国市场拓展工作 客户服务中心提供服务支持 营销总监 制定产品计划建立信息收集系统预测客户的产品需求量客户ABC分析与分类管理制定产品价格和竞争策略销售预测 制定年度营销企划制定沟通策略 组织广告和销售推广市场研究 分析参与产品创新研究未来市场发展战略支持各事业部的销售行为 负责相关客户资料和项目资料的收集 整理和管理 接收客户
16、投诉 并及时向主管经理及相关部门反映 主动售后问讯 了解客户困难 销售档案的管理 市场部设产品经理负责产品的市场行销工作 市场部总经理 产品策划 市场策略 产品行销 渠道 产品定价 信息收集系统 产品经理 主要职能 信息主管基本职责和主要考核点 客户服务中心基本职责及主要考核点 本部门基本职责 负责相关客户资料和项目资料的收集 整理和管理 接受客户投诉 并及时向主管经理及相关部门反映 主动售后问讯 了解客户困难 客户档案的管理 主要考核点 相关客户 项目资料收集 整理的完整性和及时性 向主管经理及相关部门反映客户投诉的及时性 主动向客户提供问询 服务的质量 目录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 成立研发中心 负责企业R D职能 逐渐建立公司的技术优势 提供公司持续发展的 源动力 研发中心总监 集成研究所 专项研究所 R D能力 逐渐形成公司在技术上的先进性 为维持公司可持续发展提供 源动力 硅谷研究所 研发中心负责研究所的行政管理 但业务上研究所要同时对研发中心和事业部负
