《精编》优秀管理者实务训练课程

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1、现代管理培训系列讲座 高层管理实务训练讲座 本讲座的目的 通过本课程的训练 你将能够 理解什么是管理明白作为一个高层管理者应具备的基本素质如何进行有效的员工管理 绳子打结 一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上 当你的双手拿住绳子后 就不许再松手 你要让绳子打个结 游戏 启示 改变情势之前先改变自己 管理的目的 管理致力于改善员工和组织的表现和绩效 学习管理就从考察员工的表现和绩效开始 了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法 三因素影响法 P f SOME 模型 员工主管环境 环境 机会 激励 技能 绩效 外 内 诊断员工绩效问题原因的问题 此员工是否 知道该做什么 知识 知道如何做 技能 知

2、道何时做 时间 知道为什么做 全局思考 愿意做 动机 具备了必要的工具 资源和信息 能否把事情做好 资源支持 是否及时收到绩效反馈 哪些做得好 哪些需要进一步改进 反馈 导致绩效低下的一些原因 技术水平不够 实践不够 人际关系技能差 执行任务时缺乏自信 不清楚任务的轻重缓急 绩效反馈不够 组织过程有缺陷 资源和支持不够 人员与任务不匹配 导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为 分析是什么影响表现和绩效 不知道该做什么 没有清晰定义工作 不知道应该完成这项工作 没有传达清楚 不知道该怎样做这项工作 没有提供与工作有关的技能培训 认为主管的方法会不起作用 缺乏与下属的主动沟通 认为自己的方法会

3、更好 没有征求下属意见 认为其他一些事情更重要 没有听取员工的建议 认为自己正在做这项工作 没有及时给予员工反馈信息 员工的状态管理者的责任 分析是什么影响你的表现和绩效 完成这项工作对员工来说没什么好处 没有就工作的好处达成共识 不做该工作可获得回报 奖励不当 如果做这项工作会得到惩罚 惩罚不当 预期会有负面效果 没有就工作的结果达成共识 不作出努力并不会有什么不好的结果 制度有漏洞 存在超出员工控制能力的障碍 没有给予必要的资源支持 权力 信息 人力等 员工的状态管理者的责任 评估员工的工作表现工作表 一 认识管理的内涵 需要进行有效管理的五个领域 领域 管理自我领域 管理工作领域 管理人

4、员领域 管理人际关系领域 管理具体情景摘自 罗伯特 K 伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者 环境 管理的几个关键要素 资源 目标 过程 评估 管理者要做什么 计划 战略规划 政策 程序 规则 工作计划 预算组织 职务设计 部门组合 职权分配 协调人事 获取 保持 发展 评价 调整领导 愿景 价值观 激励 沟通控制 标准 测量 比较 纠正五项职能构成一个管理循环 有效管理的八个步骤1 评估结果我们到达哪里 分析需要我们现在在哪里 设立目标我们应该做什么 怎样衡量进展 要使用哪些特定的标志工具 确定责任何人何时做何事 衡量进展我现在做得怎么样 你现在做得怎么样 我们现在做得怎么样 评

5、价表现我完成得怎么样 你完成得怎么样 我们完成得怎么样 认可工作进步将如何奖励你规划未来接下来我们要做什么 我们应该停止哪些工作 哪些东西要进行改革 有效管理的八个步骤2 管理的层次及其关键职责 高层 做正确的事 中基层各级主管 把事做正确 基层员工 正确地做事 区分管理和非管理工作 自我检讨 你在做什么 二 优秀管理者的素质 明确你主管的是什么 主管是劳心而非劳力者主管是人才而非人手主管不是当官主管是既管又理的人主管是负责单位业绩成败的人 管理者的竞争力模型 管理变化 个人的可信感 战略管理 财务管理 市场营销 生产管理等 招聘 使用 开发 评价 报酬激励 沟通交流 调整等 关注变化改善流程

6、推动变化评估结果 掌握事业知识 掌握人力资源行为 管理者条件框架 行为原则 指导力 统率力 对自己所做的工作具有挑战的能力和意志 作为一个社会人该有的多方面的常识 作为一个职业人应有的知识技能和使命感 促进业绩的责任感 理解部下心理的能力站在他人立场去思考的能力粒 使工作系统地进展的能力改善工作方法的能力 管理者的角色模型 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色 人际关系 传递信息 作出决策 管理者的人际关系 自我诊断 认识自己 是否有管理意愿 通过管理工作 引导人们共同努力取得成就 是否有管理觉悟 智力比知识更重要 素质比智力更重要 觉悟比素质更重要 是否有管理能力 管理知识 管理

7、技术 领导艺术 成功的管理者的四条基本特征1 成功的管理者主要是靠成就驱动的 他们接受现实 他们对下属的 推力 超过了下属可接受的范围 但同时他们也 拉 从而让下属更容易接受这种压力 他们建立有效的途径 让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么 他们并不仅仅满足于分配任务和责任 他们会绕过助手而亲自检查一些细节 他们自信但常常担心达不到目标 成就是他们关心的重点 并因此受到员工的尊敬 他们被认为是严厉的 任务制造者 但是他们把对员工的高期望与诚实 开放的思想和公平待遇结合起来 成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作 一旦上级作出了决定 他们会接受上级的决定 他们认为 上司更有经验 更有见识

8、更可能提出最有效的行动建议 即使与他的意见不同 成功的管理者的四条基本特征2 成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果 下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么 成功的管理者可以进行组合和安排 从而使所有的员工都知道期望的结果是什么 由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么 并且进行的行动 成功的管理者的四条基本特征3 成功的管理者通常都不满意自身的工作表现 如果他们没有做这个或那个 或者他们把这件事或那件事做得更好 结果都会更令人满意 他是一个渴望做得更好的人 管理者要明确自己在干什么 并且把员工的切身利益放在心上 当他拒绝某个要求

9、时 他必须给出合乎逻辑的解释 这个解释可能不具有说服力 但是它必须是合理的 比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释 而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案 成功的管理者支持 工作必须很好地而且按时完成 他对员工在这方面决不心软 他通过影响力而非权力来获得员工的尊重 成功的管理者的四条基本特征4 分析 你是什么样的管理者 低关心工作高 高关心人低 检讨 你有这些错误吗 拒绝承担个人责任未能启发工作人员只重结果忽视思想在公司内部形成对立一视同仁的管理方式忘了公司的命脉 利润只见问题不看目标 不当老板只做哥们未能设定标准纵容能力不足的人眼中只有超级巨星 摘自 职业经理人常犯的11种

10、错误 讲师 余世维哈佛大学企业管理博士后 牛津大学国际经济博士后 美国富顿公司中国总经理 三 怎样做优秀的管理者 设立绩效目标框架 企业战略经营理念 绩效来源部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标 绩效指标数量成本质量时间 衡量原则SMARTSMTABC5W2HSUMMIT 绩效目标 管理者的绩效模型 明确自己的职责范围和KPIS 自定 指定 挑选最好的候选人作为你的员工 原则 PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior 收集应聘者过去的STARs S T 情形和任务A 行动R 结果 S T A R 管理员工的绩效 分析职位的

11、素质维度 素质维度 知识 技能K S 能力A 动机M 如何找出某个职位的素质维度 工作分析 JobAnalysis ObjectiveoftheRole KeyTasks Duties 素质维度KSAM 关键行为 行为类问题 情形 任务S T 行动A 结果R 请告诉我你过去的一个例子 你组织一些人完成了一项预定的任务 基于行为的结构化面试方法 了解自己的员工 望 观察员工的工作 问 面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界 闻 听员工分析工作和改善工作的计划 切 接触员工的工作 并提出自己的参考意见 员工的评估 清晰地定义员工的工作 无法充分和准确地对工作进行定义 这是绩效管理问题产

12、生的最常见的原因 把你的要求说清楚 这是要别人做好一件事情最基本的前提 你没有说清楚 最后却责怪别人不按要求做 这根本就是在无理取闹 事务型作业岗位规范 责任人签字 上级主管签字 制定岗位工作规范 协调型作业岗位规范 责任人签字 上级主管签字 工作规范 管理岗位规范 责任人签字 上级主管签字 委派工作的程序 说明目的 介绍你要求做的事 具体交代目标强调按时并准确地完成任务的重要性 征得对目标的认同 商定一个完成的日期 如果任务很大 那就确立阶段性的小目标 并且以相应的时间来划分 讨论人们承担新任务可能得到的好处 可以包括增加职责 学习的机会 增加知名度或者晋升的机会 要确认这个人接受了这任务及

13、任务的范围 握手是表示接受的合适方式 进行明确的述职面谈 面谈方式和环境 交代简洁 明确 提供与工作相关的培训 预备培训维持知识和技能水准矫正培训提供 最佳范例 组织安排 工作扩大化 外延扩大工作丰富化 内容增加岗位轮换制 培育并支持学习与发展的环境 你自己坚持学习吗 你经常与下属员工探讨学习体会吗 你跟下属一起讨论过他的学习计划吗 你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗 你自己有研究课题吗 你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗 你要求员工承担培训的义务吗 基本的培训安排 工作指导的三个阶段 展示工作 让员工观察并回答员工的提问 带领员工一起完成一项任务 并确保员工对工作有了充分的理解

14、让员工独立开展工作 在需要时给予指点 员工上岗培训 說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結果給予適當的回饋 员工状况与管理框架 根据意愿和技能进行管理 指导的三个阶段 做给他看 展示工作 让员工观察并回答员工的提问 一起做做看 带领员工一起完成一项任务 并确保员工对工作有了充分的理解 做给我看 让员工独立开展工作 在需要时给予指点 员工训练技术 融入到团队中 并与之建立信任 明确评判原则 并验证员工的理解 承认员工 激发与鼓励员工 督导的五个技巧 把握时机提出讨论 直率地指出问题 主动地向对方说明谈话的原因 紧扣主题 只讲你赞成的事情 有人情味 授权模式 对部属的信心强 高部属的能力 如何正

15、确授权指南1 我应该授权什么 哪些任务你不可以授权 哪些任务你可以授权 选择适当的人选谁有兴趣及能力 谁会觉得这个工作具有挑战性 有谁过去被忽略了 谁有时间 准备培训做这个工作 该同事需要知道什么 他们需要多少信息和培训 我如何提供培训 沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果 开始和完成的时间有什么资源可利用 如何正确授权指南2 提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来 除非非常有必要 跟进你何时跟进 你如何跟进 你寻求什么结果 如何正确授权指南3 员工状态分析及管理计划表 留意员工的 满意度 知识 技巧 态度是影响工作进行的三个重要因素 其中态度尤其

16、扮演着带动的角色 知识 技能 态度 是什么 怎么干 愿意干 营造适宜的环境 经常进行四类工作检查 营造乐于负责的环境 四种类型的工作检查1 工作表现检查 根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工 与之前达成的目标有关的工作完成情况要求的工作改进情况要求的支持工资检查当事人完成的工作结果的价值这些结果与工资管理方案之间的关系以当事人取得结果为基础 提出相应的工资调整建议 职业计划检查 管理者向员工询问以下一些内容 兴趣爱好 与员工的未来有关员工的KASH情况 知识与经验 能力与天赋 技巧与专业 习惯和工作关系做过的工作 尤其是获得使工作得以改进的机会个人发展 根据一份发展计划方案来看提升检查 管理者讨论 将来可能有的机会可能的职位 根据要做到这些职位所必须达到的一些结果必须的品质 根据工作表现和个人因素 四种类型的工作检查2 设定清晰有效的绩效目标 人们的目标总是和目的 价值观和愿景密切相关 并且必须相协调 设定目标有三个基本步骤 记录下已实现和未实现的目标 列出有可能实现的目标 哪怕机会很小 分析目标 协商绩效目标 共同制定行动计划并彼此确认 步骤一发现目的建立价值观确立愿