《精编》我国重点国有企业变革框架

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1、中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架 安达信公司企业咨询部施能自二 一年十月十九日 安达信公司 成立于1913年 是世界上最大 最成功的全球专业服务公司之一安达信在84个国家拥有386处分支机构 超过8万职员 年营业收入近百亿美元 拥有超过10万客户 安达信公司简介 我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想 我们的愿景成为企业 新经济 时代成功的合作伙伴 安达信公司有如下独特之处 一个公司全球资源共享灵活且迅速地满足客户不断变化的需求实现对客户的质量承诺美国伊利诺斯州St Charles培训中心 安达信公司简介 我们的使命与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系 设计创新的方案 以帮助其创造

2、和实现真正的价值 目前在中国的人员已超过3800人1979年业务开始1983年设立安达信北京办事处1987年设立安达信上海办事处1991年设立安达信 上海 企业咨询有限公司1992年设立安达信 华强会计师事务所1992年设立安达信深圳办事处1997年设立安达信广州办事处1998年设立安达信重庆办事处2001年设立安达信西安办事处 安达信在中国 安达信在中国 自一九八九年至今 安达信成功地协助上海市政府举办每年的 上海市市长国际企业家咨询会议 一九九八年八月 对由安达信负责中国国务院首批派往21家国有大中型企业的21名稽查特派员进行培训 并设计稽查方案和程序 一九九九及二 一年度 安达信成为 财

3、富全球论坛 的主要赞助商之一 组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议 这次活动获得各界人士好评 从一九九九年开始 安达信协助国家人事部 组织百大国有企业负责人进行为期一个月的培训 并为培训精心设计课程 让国内企业家了解世界一流企业的运作模式 使他们受益非浅 在各地政府的招商引资活动中 安达信始终扮演活跃的参谋角色 安达信公司服务范围 我们的价值观正直 廉洁 尊重 追求卓越 全球一体化组织 主人翁精神 个人成长 安达信提供全方位的专业咨询服务包括 会计审计税务法律企业咨询全球融资咨询 企业战略规划及具体化企业分析及总体战略规划战略调整及具体化分析战略经营与体系建立及实施管理及营运业务流

4、程及组织架构重组财务及管理报告体系设计及推行作业成本法设计与系统的实施新产品开发管理绩效考评体系设计及推行人力资源系统设计及推行知识管理体系设计及推行转变促成企业资源计划系统实施ERP系统规划ERP系统需求分析ERP系统选件ERP系统应用实施 包括ORACLE SAP等 安达信公司企业咨询服务范围 电子商务及供应链管理电子商务规划供应链管理务规划电子商务及供应链管理系统设计和实施 包括i2及Ariba 物流管理客户及渠道管理客户服务流程的评估 发展及实施市场及客户的调研产品及服务的开发 销售销售渠道的管理呼叫中心的设计及实施客户关系管理系统设计及实施 包括Oracle SAP Seibel等

5、互联网及信息技术信息技术 IT 战略规划软件工程服务数据仓库管理服务网络规划网页设计 1998 1999年度 2000 2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国242 648家跨国大型企业客户进行了调查 安达信公司在调查中表现出色 获得了 五星 级荣誉 其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准 公司总体级别1998 19992000 2001安达信11安永23毕马威23德勤42普华 永道43 安达信公司 在跨国企业客户中服务满意程度 内容目录 世界新经济发展引起的企业变革中国企业目前面临的情况安达信企业变革的框架案例分析 课程目标 协助学员了解安达信企业变

6、革的框架包括企业变革的原因和概念企业变革需要考虑的关键因素企业变革关键因素的相关性 世界新经济发展引起的企业变革 迅速的 逐步的 改进 改进流程新的管理软件 重组 合并 分立战略联盟 重新定位 综合成本管理综合质量管理 变革 价值链重新设计企业文化重新定位 速度 战术上的 战略上的 程度 这些动力激发了哪些转变 中国企业目前面临的情况 目前公司化改制状况 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标 指标往往单向考核 造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善 成功的企业领导忙于应付政府活动 上级会议 参观 经验介绍等 而真正

7、花在企业经营上的时间越来越少 结果几年之后 企业经济效益严重滑坡 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展 内部关系裙带风严重 尽管企业内部会议众多 但部门之间各自为政 缺乏正常的沟通环境 经常会议结束问题照旧 老总忙于解决具体事务 缺乏全方位的考虑企业发展 战略定位不明 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位 无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱 组织架构不能配合企业战略的实施 难以整合提升资源业务流程松散 业务部门之间联系松散 职能重叠 缺乏信息共享机制 无法为企业创造附加价值激励机制不足 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制 人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏

8、 信息系统较落后 信息技术运用程度较低 难以为企业提供决策支持资金管理低效 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能 造成资金运用的低效率 企业内部缺乏有效管理运作 企业转型面临的挑战 员工观念落后 难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感 并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存 对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统 内部条块分割明显 各自为政 员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道 以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 企

9、业的当务之急 全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略 组织架构 业务流程 信息系统 绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能 以求与国际水平接轨 安达信企业变革的框架 探索 设计 现状 领导才能和股东支持 个人及团队能力 流程转变 交流沟通 绩效管理 文化协调 分析 实施 旧的结束 新的开始 人员转变 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 安达信的转变促成模型 通过这个简明的框架 我们能够帮助我们的客户在环

10、境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化 个人问题 企业组织问题 必须把企业问题和个人问题都提出来 设计 现状 分析 实施 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 企业的组织转变 组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构 业务流程 系统和科技等方面所需实现的转变 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业务流程 以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环

11、市 场 境 境 业 行 企业管理 以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时 首先需要调整的是其经营战略 以适应市场的变迁 安达信价值动态模型 有形资产土地建筑物机器设备存货 财务资产现金应收帐款投资权益 员工 供应商员工供应商合作伙伴 客户资产顾客渠道关联企业 组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产 价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的 可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造 而不是价值摧毁

12、资产来自于内部以及外部的价值 未来企业关注点调查 客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发 020406080100 关键绩效指标 国有企业的战略目标的基本要求 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的企业内部控制机制 是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 相互信任关系 市场 持续发展集成性的产品与服务 高效的运作机制 电子商务 客户关系管理 战略性采购 国有企业的战略方向 战略一强化高效运营机制 明确集团 控股公司与子公司 下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ER

13、P系统降低企业运营成本 战略二建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统 建立企业客户档案 客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式 战略三策略性采购 运用计算机网络 与供应商建立虚拟化企业 强化与供应商的合作关系 战略四定义核心业务 优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 战略五选择目标市场 在选择目标市场时 首先要着眼于国内市场 侧重于国内市场的需求与发展 同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求 战略六发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求 而不是企业的生产能力和技术针对不同的客

14、户的需求持续开发与扩展集成化的产品 企业战略经营架构图 战略形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素 风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进 评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 企业战略经营的意义 了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的 应当随着企业内外部环境的改变而有所调整 企业的战略计划应当有层次和先后次序 战略实施应做到任务落实到人 并

15、有监控机制 战略方向设定框架 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向 以公司的产品 服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质 以永远求新为公司发展的企业核心 愿景 使命 价值观 提升在中国行业在国际的领导地位 创新团队以人为本追求卓越 战略目标 关键绩效指标 加强政府关系管理 健全零售及采购体系 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构 员工流动率员工满意度 营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周

16、转率 建立客户关系管理系统及电子商务 客户满意度内容贡献电子商务收入 实现国际化集团公司 投资收益率 组织及协办政府活动的次数 战略目标样本 提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现 根据SWOT分析及企业使命 为2000年到2005年订出以下6个目标 使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司加强政府关系管理加强销售网络 加强市场渗透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立电子商务 客户关系管理系统 战略目标样本 战略目标样本 目标 战略实施时间表 2000 2001 年 2002 年 2003 年 2004 2005 年 1 实现国际化集团公司 加强上层管理阶 层职责的功能性 精简和重组管理 机构和部门 拉大岗位 技能 工资级差 鼓励 员工向高位技能 进步 对总公司 门店人员实行不同的评估和奖励方法 成立股份有限公 司 完成组织机构向 事业部过渡 进一步改进企业 人事制度 检讨整个企业架 构 主要加强北 京以外办事处的 组织管理 重组和优化海外 常驻机构 包括 在国外成立子公 司 向国际化集 团公司过渡 完善国际化集团 公司的组织架构 实施计划样本