《精编》北京大学人力资源管理

《《精编》北京大学人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》北京大学人力资源管理（177页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 人力资源管理 1 彭泗清北京大学光华管理学院2003年10月 引言 为什么要研究人力资源管理 组织绩效企业核心竞争力 人力资本 实例 员工激励 夏威夷旅游与奖金 教材 GaryDessler 1996 人力资源管理 中译本 中国人民大学出版社 1999 参考书 1 L S Kleiman 1997 人力资源管理 获取竞争优势的工具 中译本 机械工业出版社 1999 该社也出版了此书的英文版 2 王一江 孔繁敏著 现代企业中的人力资源管理 上海人民出版社 1998 参考书 3 梁钧平著 人力资源管理 经济日报出版社 1997 4 张一弛编著 人力资源管理教程 北京大学出版社 1999 5 张德

2、编著 人力资源开发与管理 清华大学出版社 2002 相关期刊 1 中国人力资源开发 2 中国企业家杂志 3 管理世界 4 世界经理人文摘 5 财智 人力资本 6 英文期刊见参考书1中389 390页 网络资源 有关人力资源管理的网络资源情况详见参考书1的附录 400 433页 推荐网址 1 http www ilir uiuc edu2 WorkforceOnline 可以免费成为会员 网络资源 3 http www shrm orgSHRM TheSocietyforHumanResourceManagementHttp www aphr org亚太人力资源网中国人力资源管理网 网络资源 6

3、 教学安排 第一部分导论第二部分人员招聘第三部分员工培训第四部分绩效考核第五部分薪酬福利第六部分劳资关系 安全与健康 第一部分总论 一 什么是人力资源管理 HRM 二 影响人力资源管理的环境因素三 影响人力资源管理的法律因素四 人力资源管理的基本工具 工作分析五 人力资源战略与计划 引言 劳动力 workforce manpower labor 人事 personnel 人力资源 humanresource 人力资本 humancapital 人力资源与其它资源的不同之处 除了 人力 问题 还有 人口 问题 吃喝等各种待遇 人权 问题 安全 健康 平等 人格 问题 个体差异 人际 问题 劳动关

4、系和员工关系 人心 问题 员工激励 一 什么是人力资源管理 HRM 1 人力资源管理的发展阶段2 人力资源管理的重要性3 人力资源管理的主要内容4 人力资源管理的不同模式5 人力资源管理的新趋势 1 人力资源管理的发展阶段 1 从管理的理论基础和重点来分手工艺制度阶段 手工艺行会 师徒关系 科学管理阶段 工业革命后 机器大生产 使人去适应机器 重 力 人际关系运动阶段 霍桑实验 重视工人的情感和士气 重 人 组织科学 人力资源方法阶段 结合宏观和微观 兼顾组织与个人 人力资源管理的发展阶段 2 从管理的职责来分档案管理阶段 1964年之前 人力资源管理的职责较为简单 政府职责阶段 1964 1

5、970年代 民权法 等颁布 政府对就业问题的法规约束 组织的职责阶段 1980年代以来 直线经理和人事经理明确分工 人事经理的职责扩大 地位提高 2 人力资源管理的重要性 1 HRM是企业获取竞争优势的工具 2 HRM也是激励员工 使他们从工作中获得满足感的途径 3 人力资源管理的主要内容 企业经理人员的五种职能 规划 组织 任用 领导 控制人力资源管理的主要职能 任用 吸引 录用 保持 发展 评价 4 人力资源管理的不同模式 参见王一江 孔繁敏 1998 第二章 1 美国模式 2 日本模式 3 中外合资企业中的人力资源管理模式 1 美国模式 1900s 1980s在美国企业中占主导地位 80

6、年代后有修改基本特点 发达的劳动力市场对人力资源的分配起很大的调节作用人力资源管理的制度化程度高对抗性的劳资关系刚性工资 固定工资占95 99 2 日本模式 在二战后日本经济恢复和高速发展时期形成基本特点 重视职工素质和对职工的培训有限入口和内部提拔终身就业 弹性工资和合作性劳资关系 3 中外合资企业中的人力资源管理模式 完全 铁饭碗 式混合制度I 国企传统做法为主 混合制度II 西方做法为主 完全西方式 5 人力资源管理的新趋势 1 权威机构的预测美国国际人事管理协会国际顾问委员会列出了人力资源管理的16大趋势 信息技术的快速发展带来了劳动力的新特点 虚拟化人力资源部门的新角色 企业合伙人

7、企业顾问人力资源全球化 对跨文化管理技能的需要 新的伙伴关系 尤其是在劳资关系领域 人力资源管理的新趋势 对工作与生活问题的重视 更人性化的管理 如弹性工作制 在家网络办公 员工流动性增加 挽留优秀员工成为挑战 领导层的发展 企业领导人需要继续学习 改变领导模式 工资报酬方案的变化 多样化的 可选择的工资体系和福利 选拔雇员程序和新价值观 专业技能的提高 价值观的融合 权力下放 由权力文化到角色文化 再到任务文化 人力资源管理的新趋势 管理变化 裁员 责任制 私有化 赋予经理人事权 体制的灵活性对知识管理的重视对职业道德的重视对健康和安全的重视多样化 平等就业机会政策的推行对如何有效地管理知识

8、工人和独立承包人的探索 人力资源管理的新趋势 2 新时期HRM的两个最大挑战 招人与留人美国人力资源经理最关心的两个R Recruitment 如何选拔高素质员工 Retention 如何留住高素质员工 提高工资福利的幅度及其作用是有限的 人力资源管理的新趋势 3 策略转变 由 以任务为本 走向 以顾客为本 和 以价值为本 以任务为本 task based 劳动分工 所谓科学管理 负面效果以顾客为本 customer based 建立和维持员工的核心价值 为员工提供有效的生涯管理以价值为本 value based 强化员工与公司之间的心理契约 增强员工对公司的信任感和归属感 二 影响人力资源管

9、理的环境因素 1 外部环境2 内部环境3 跨国企业的特殊环境 跨文化管理问题 1 外部环境 1 外部环境的构成劳动力市场的供求状况相关的法律法规 如中国的户口制度 北京高校的留京指标 社会 承担社会责任 满足社会需求工会 全国性工会 行业性工会 企业内工会 股东 企业的所有者 的利益和需求竞争 市场竞争 人才竞争 顾客技术 技术变革对工作内容 员工技能的挑战 经济形势 1 外部环境 2 应对外部环境变化的方法事前行动事后响应 3 不同类型的企业面临不同的环境 4 加入WTO后中国企业在人力资源管理方面面临的挑战 2 内部环境 企业目标 人力资源规划 对不同类型员工的需求 评价员工的标准政策 如

10、提升政策 沟通政策企业文化高层管理者的管理风格员工的个体差异非正式组织 小圈子其他单位与工会的劳资协议 3 跨国企业的特殊环境 跨文化管理问题实例 对火灾的不同反应 三 影响人力资源管理的法律因素 1 美国的劳动法规 1 核心价值观 均等就业机会 依法禁止歧视 2 主要法规 略 3 重大判决 略 美国的劳动法规 4 执行情况 好的一面 有非常具体的 可操作的细则 如 不利影响 的计算 不好的一面 存在无形障碍 玻璃顶蓬 glassceiling 2 中国的劳动法规和人事政策 四 人力资源管理的基本工具 工作分析 1 工作分析的概念与作用2 工作分析的主要方法3 工作分析的步骤4 流程设计与工作

11、设计 1 工作分析的概念与作用 1 基本概念工作职位工作分析工作说明工作规范 工作分析 2 工作分析对于人力资源管理各个环节的影响 77页 2 工作分析的主要方法 1 最常用的方法问卷调查法观察法面谈法员工记录法 工作分析的主要方法 2 较系统的工作分析方法美国劳工部工作分析计划表职能性工作分析职位分析问卷调查表管理职位描述问卷调查法工作分析专业指南职业测定制度 3 工作分析的步骤 78页 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 4 流程设计与工作设计 1 流程变革 改革流程设计 经营体系 服务流程 2 工作设计工作丰富化工作扩大化工作再设计 实例 B公司的岗位说明书 岗位设置的原则

12、因事设人 工作饱满职责明确 考核严格鼓励成长 留足空间强调配合 整体最优保证弹性 适应变革扁平管理 提高效率 实例 B公司的岗位说明书 岗位说明书的主要内容如下 岗位编号岗位名称岗位职责岗位任职资格岗位工作条件岗位工作职权岗位待遇岗位考核该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位相关岗位与工作配合 五 人力资源战略与计划 一 人力资源战略计划 二 人力资源供求预测 三 人力资源计划的控制与评价 一 人力资源战略计划 企业战略目标 企业整体计划 战略计划 经营计划 预算方案 人力资源战略计划 人力资源战略计划 1 人力资源计划的四个基本成分人员工作时间金钱 人力资源战略计划 2 人力资源计划的基本问题诊

13、断人力资源管理的现状确定人力资源管理的目标选择实现目标的手段执行效果评估 二 人力资源供求预测 收集信息 外部 内部 人力资源需求预测 短期 长期 总量 各个岗位 人力资源供给预测 内部 外部 所需要的项目的计划与实施反馈 三 人力资源计划的控制与评价 第二部分人员招聘 招聘过程管理招聘渠道应征者的求职过程人员测评招聘面谈员工录用 一 招聘过程管理 一 基本步骤第一步 招聘目标与计划第二步 确定招聘渠道第三步 开展招聘活动第四步 挑选 录用 招聘过程管理 二 应该注意的问题招聘什么样的人 谁去招聘 招聘组成员的构成选派招聘人员的标准应聘者的规模 质量 招聘收益金字塔 教材125 策略一 高门槛

14、 小规模策略二 低门槛 大规模 招聘过程管理 向应聘者提供什么样的信息 真实工作预览如何控制招聘过程的质量 如何评价招聘的好坏 招聘的成本招聘的收益 二 招聘渠道 一 主要的招聘渠道 126 140 内部招聘招聘广告职业介绍机构猎头公司校园招聘员工推荐与申请人自荐计算机数据库 招聘渠道 二 不同渠道的有效性比较 三 应征者的求职过程 1 应聘者的求职心理与策略2 求职过程 四 人员测评 一 关键问题要评价哪些方面 如何评价才有效 人员测评 二 测评的信度与效度 160 162 信度 测评的可靠性效度 测评的有效性问题 测评结果能够预测未来的工作绩效吗 人员测评 三 测评的类型 167 170

15、根据测评的内容分 认知能力测验运动和身体能力测验个性和兴趣测验成就测验 人员测评 根据测评的方法分 心理测试工作样本技术 171 管理评价中心法 172 其他方法 测谎器 笔迹分析等 179 182 左边的图形展示了四个部分A B C D A B C的1 4的部分被涂成阴影 A B C D 1 将 A 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分 2 将 B 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分 3 将 C 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分 4 将 D 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分 提示 答案不是三角形 你应该自己解决 提示 答案不是三角形 人们常说 这就是

16、僵化的思维 你有吗 这个问题的世界记录是七秒钟 五 招聘面谈 一 面谈的重要性 二 面谈的类型 203 207 非结构化半结构化结构化 招聘面谈 情境面试系列式面试小组面试压力面试 招聘面谈 三 面谈的问题类型行为性问题假设性问题讨论 棘手问题 求职面试中如何应答棘手问题 由于一些人事先学会了 面试技巧 结果 面试中展示的可能只是一个人的面试技巧 而不是他 她 的真实自我 鉴别真伪 设法了解求职者的真实表现 成为面试考官的重要任务 要做到这一点 途径很多 方法之一就是提出一些让求职者意想不到的或者很难事先准备 最佳答案 的问题 这些问题可能是一些棘手的 古怪的 狡猾的 刻薄的问题 棘手问题的实例 你所担忧的有哪些事情 你所得到的最有意义的批评是什么 你能指出一些你需要改正的缺点吗 在什么情况下 你会试图去说谎 你的上级主管做的哪些事情是你不喜欢的 请谈一谈一个你事先没有取得老板的同意而采取行动的例子 保守的思想有什么积极的地方吗 给我讲一个故事 我真的认为你不适合做这个工作 你为什么不另谋高就呢 提出棘手问题的目的何在 提出棘手问题的主要原因之一是想了解求职者的真实情况 一般来说 面试