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1、国骅集团组织优化与执行力建设咨询项目建议书 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 2 工作重点 项目启动管理现状诊断战略 远景分析团队领导风格分析组织结构与功能讨论组织绩效问题研讨组织执行力问题研讨 项目团队 核心目标 工作重点 目前内部执行力诊断现有职位体系的梳理 编写关键岗位职位说明书导入目标管理与计划检核绩效框架讨论设计绩效考核制度与考核表格 第一月 第二月 第三月 咨询期 培训 实施辅导贯穿于全程 工作重点 岗位职责完善确认目标管理与考核制度推行计划展开项目结案管理 国骅集团整合项目全貌图 国骅集团高管层国骅集团职能工作组华彩咨询项目组 1
2、通过组织责任体系梳理 明确关键岗位的责权利等工作接口2 导入目标管理 计划检核与绩效考核制度 强化内部执行力3 在组织优化的基础上 强化团队执行力文化 强化组织的效率管理 组织优化执行力建设 3 此次组织整合与执行力建设 华彩认为国骅集团可以完成以下的几个转型 管理基于人治 法制与干部带头等因素 在管理活动责任不清 目标达成过程中推诿等现象 项目型 企业家带头型的管理 具有高度执行力和组织效率 高中基层环环相扣 责任层层分解 目标逐个展开的管理 通过组织架构与部门权责 关键岗位的职责梳理 使每个员工清楚地知道自己的权责利等工作接口 导入目标管管理 计划与检核系统 绩效考核体系 使公司高中基层员
3、工的执行力体系高度一致并不断强化 将企业家思想与提法转化为价值观 将观念突破基于理念创新将法制的基础立足于团队文化 将榜样作用转化为行为规范 优化 制度化成为 团队文化统一 行为规范化 目标管理与检核强化执行力 4 目录 项目背景和项目目标华彩咨询对组织优化与执行力建设的认识和思考项目主要实施流程 咨询工具与服务内容阶段一 诊断与分析阶段二 组织架构调整与责任体系梳理阶段三 目标管理与考核体系导入阶段四 执行力与效率强化阶段五 项目结案与辅助实施配合管理变革整合的培训课程华彩咨询的历史 经营思想和业绩 5 一 积极应对行业发展的大背景 周期性 关联性 地域性 政策敏感性 房地产业属于固定资产投
4、资的范畴 与宏观经济一样具有明显的周期性 作为基础性产业 具有高度的综合性和关联度 住宅产业带动系数为2 3 房地产市场的供求状况主要受当地经济发展水平的影响 区域发展不平衡 级差收益明显 政策对房地产业的影响主要体现在土地资源供应 各项税费 房地产流通政策和货币政策 6 房地产市场竞争的关键在于产业价值链的资源整合能力 市场研究及定位 土地获取 规划及设计 融资 建筑 市场营销 销售 物业管理 重要成功因素 具体分析 表示最重要 详细的市场调研是正确的市场定位的基础房产市场日趋多样化和个性化 消费者越来越有经验 因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件 土地资源是竞争优势的重要部分 房地
5、产的购买是一个很长的选择过程 越来越多的消费者会反复考查和比较 良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉 具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款 国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍 房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力 有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作 建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力 优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础品牌的作用在房产业中日趋明显 成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略市场营销的概念应贯穿于从前期
6、开发 研究到建设 销售 管理的全过程 表示重要 7 房地产行业价值链 技术开发 采购 企业基础设施 人力资源管理 可行性研究 融资分析 建筑贷款 市场调研细分市场营销策划 工程管理 土地使用权获得动拆迁 建设单位投标 建材 资金 规划设计 预售安排 市场研究 中介机构服务物资供应 广告促销销售队伍 合同管理按揭抵押贷款 物业管理手册与程序 设备与技术 物业管理服务 服务 市场与销售 外部后勤 生产经营 内部后勤 宁波国骅集团是一家以房地产开发为龙头 集物业管理 建筑装饰 现代物流 市场管理服务 文化教育产业等为一体的综合性实力型企业 集团总注册资本达2亿元 人民币 拥有固定资产 流动资金21亿
7、元 人民币 高素质从业人员千余名 8 二 管理变革出效益 打造国骅集团强势组织与执行力 华彩认为 国骅正在按照以房地产开发为龙头 集物业管理 建筑装饰 现代物流 市场管理服务 文化教育多种产业集团化发展的要求 一方面 对外努力提升形象 扩大影响 促进企业发展和各项目的成功 另一方面 对内积极开展培训 逐步打造学习型企业 特别是目前公司正经历着由传统管理向文化管理这一高级管理模式跨越的质变过程 具体而言 华彩咨询理解的国骅本次整合的实施重点 1 把塑造整个组织的执行力做为企业发展的一件大事来抓 做到有人做战略 计划 有人做推动 实施 有人做督导检核 有人评价绩效 从组织的计划到业绩的实现 各个岗
8、位有序运转 各级干部抓计划 带工作 带团队 为最后的绩效负责 2 为了优化整个组织的执行力 还要优化组织架构 重新设计集团总部 各个分子公司 包括各项目办的责权体系 定岗定编 以及岗位职责描述 3 同时 进一步把岗位的考核标准 考核办法与薪酬激励体系进行细化 结合目标管理 工作日志 早晚会等措施 真正做到 目标分解到人到细节 事事落实到目标 人人有压力 干好有动力 9 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由制度 成长经由战略 成长经由创新 控制性危机 发展危机 初创聚合规范化成熟成熟后 危机 组织规模 变革再发展成熟 稳定 国骅集团所处的发展阶段 经过多年的发展 目前在国
9、骅集团管理方面正逐步走向规范化 此次整合将有利于促进企业的进一步快速发展 企业年龄 10 目录 项目背景和项目目标华彩咨询对组织优化与执行力建设的认识和思考项目主要实施流程 咨询工具与服务内容阶段一 诊断与分析阶段二 组织架构调整与责任体系梳理阶段三 目标管理与考核体系导入阶段四 执行力与效率强化阶段五 项目结案与辅助实施配合管理变革整合的培训课程华彩咨询的历史 经营思想和业绩 11 华彩的企业执行力观 为什么不能把 执行力 转化为 战斗力 华彩研究表明 执行力不佳的主要原因在于以下几个方面 1 管理者没有长抓不懈 虎头蛇尾 2 管理者出台的管理制度不严谨 朝令夕改 3 制度本身不合理 缺乏针
10、对性 可行性 4 执行的过程过于烦琐 囿于条款不知条款 5 缺少良好的方法 不会将工作分解汇总 6 缺少科学的监督考核机制 没有人监督 也没有监督方法 7 只有形式上的培训没有用 忘了改造人的思想与心态 8 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力 12 国骅集团此次整合的咨询项目可预期收益 13 目录 项目背景和项目目标华彩咨询对组织优化与执行力建设的认识和思考项目主要实施流程 咨询工具与服务内容阶段一 诊断与分析阶段二 组织架构调整与责任体系梳理阶段三 目标管理与考核体系导入阶段四 执行力与效率强化阶段五 项目结案与辅助实施配合管理变革整合的培训课程操作及报价华彩咨询的历史 经营思想和业绩
11、14 步骤五 结案与后续工作规划 步骤三 目标管理与考核体系导入 步骤四 执行力与效率强化 调整集团公司与分子公司管理模式 调整组织架构 部门调置与岗位位责任体系 导入目标管理与计划检核 绩效考核系统 以强化内部执行力 全面把握 重点突破 找出核心要素 抓住企业本质 通过执行力研讨 导入群策群力营 管理日志 早晚会等措施 提升公司管理整体的运作效率和效果 审阅全部已经编写的材料 研讨如何将所取得本次成果进行巩固 并规划下一步应采取的深化工作 15 阶段一 项目整体规划与组织 执行力诊断 内容说明 工作目标 工作方法 对于此次国骅集团的咨询项目 应以国骅集团的发展战略为导向 即 战略协同 从企业
12、愿景 发展战略 核心价值观 组织结构 内部执行力 现行管理技术 管理方法进行诊断因此 在为国骅集团提供个性化的解决方案时 必须从整体运作的系统高度通过全面诊断 重点突出的分析目前存在的管理困惑与执行力问题华彩将从多个方面整理现有整体价值观 企业发展历史 企业家个性 核心班子的特点 宁波地区房地产企业的特点 管理特征和制度对企业管理现状的影响 企业总体分析 包括战略 团队文化 员工作风 人才结构 企业制度分析 包括企业管理制度 运作模式 激励机制 人际关系等组织架构与岗位设置分析现有管理体系与执行力体系的主要问题目标管理与考核诊断 一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈问卷调查三色笔法文案分析标杆研究
13、 工作成果 国骅集团组织与执行力诊断报告 16 在本次华彩和国骅集团合作过程中 应避免以下问题出现 企业在咨询过程中常见问题 咨询中常见问题 产生原因分析 咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差 导致合作破裂咨询成了咨询公司一边的事 企业在咨询过程中旁观咨询公司未能掌握企业真实资料 咨询项目出现偏差咨询项目无法按规定时间完成咨询成果无法转化 企业运作不起来咨询方案 在项目启动前 咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致 缺少对期望值的管理在咨询项目启动后 没有进行全员动员 在企业内部达成一致 导致企业员工不支持企业没有成立内部的咨询团队 没有参与咨询方案的设计 对方案内涵不理解项目运作缺
14、少详细的规划指导 包括项目内容 时间 责任 检核点等 对项目缺少管理 解决方案 项目规划 17 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 国骅集团组织架构与岗位设置分析报告 PPT版 国骅集团关键职位说明书 WORD版 组织架构与岗位设置 工作分析是人力资源管理的基石 是招聘与与选拔 培训 绩效考核 薪酬管理 员工职业发展的基础 华彩咨询将与国骅集团职能小组一起开展工作分析 基于流程梳理 华彩咨询将与国骅集团职能小组一起对现行部门责任与核心岗位进行分析 华彩咨询将与决委会和职能小组一起 以国骅集团人才战略为指导 系统编制国骅集团组织核心岗位职务说明书 并指导职能小组完善编制国骅集团所有岗位职务说
15、明书 组织以国骅集团决策委员会成员对方案进行研讨 提出调整建议 1 参与方案设计 接收报告 提供意见 协助沟通 2 配合项目小组对进行研讨 提出调整建议 达成共识 3 组织方案研讨会4 检核并总结驻点工作 会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析问卷调查文案分析 阶段二 组织架构调整与责任体系梳理 18 流程梳理 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系 描述了岗位的主要工作信息 工作规范 操作规程 个人述职 计划检核管理 人力资源管理制度 目标管理 纵向描述了信息沟通的层级 组织设计 工作分析与职位体系是国骅集团完善执行力体系与管理制度的基础 19 部门职责与
16、权限设计 以国骅集团的核心业务流程为中心 根据各部门在流程中的位置 界定各部门的职责 根据国骅集团各部门在流程中的职责和组织中的位置 设定各部门的权限 部门接口与工作关系设计 对国骅集团业务流程上下游部门间的工作接口进行界定 重点弥补直线职能式组织架构的不足 加强平行部门间合作 增加组织弹性 组织架构设计 根据国骅集团目前业务发展的趋势 华彩建议国骅集团对中长期的组织发展作出规划 对国骅集团公司部门之间的集权和分权模式进行规范 重点考虑公司将来的方向问题 功能问题和人员配置问题的协调性 强化总部的管理与计划职能 做好规范化 科学化的人力资源管理工作 职位说明书 职位说明书是有效人力资源管理的基础 国骅集团可以应用在招聘 考核 培训 晋升和薪酬等各方面 20 简明 专业化的 结构型职务说明书 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该
