《精编》某汽车公司绩效管理体系

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1、 制造有限公司绩效管理体系暨中 短期激励 说明 本部分重点关注 如何从战略目标出发 建立有效的关键业绩指标考评体系如何推动重点管理改善项目的实施在个人绩效中如何体现公司整体效益 部门绩效需要强调的是 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连 根据公司每一阶段工作重点的变化 该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础 在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整 冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 前期诊断回顾 冠盛公司绩效管理体

2、系现状 绩效管理内容 冠盛现状 标杆企业 目标分解 过程管理 考核结果应用 无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能支持战略目标的实现 分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标 无过程管理 关注目标实施的过程 及时提供指导 确保目标的实现 核算绩效工资任免依据员工培训 能力提升计划依据 仅用于绩效工资核算 绩效考核 领导主观判断缺少沟通 上司与关联部门共同考评 充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通 绩效考核 绩效管理 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 侧重于判断和评估管理过程中的局部环节和手段事后的评价以其它人为比较对象绩效 薪资范围

3、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高一个完整的管理过程事先的沟通与承诺以阶段性工作目标为比较对象绩效 在改进过程中的素质提高 比较对象 目的过程评估比较对象衡量因素 绩效管理很大程度上取决于过程的管理 冠盛绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用 绩效工资 任免 培训 招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系是使战略成为行动的工具 结合冠盛实际情况 建议对绩效管理要素作如下选择 要素 建议的选择 对冠盛的意义 绩效考核指标 绩效管理工具 考核结果应用 经营业务类指标管理改

4、进指标部门评议能力素质指标 仅对个人 员工培养指标 仅对部门经理以上人员 确保今年经济效益适度 稳定增长确保基础管理改进工作按计划推进 建立冠盛核心竞争能力提高部门协作配合 目标管理 同时关注结果和过程 达到以考评为手段 实现经营目标和提高员工素质的目的在基础管理较薄弱 基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度 提高团队协作意识提高分配的公正性与透明度便于建立有效的人员甄选 淘汰机制有助于提高人力资源规划 培训的针对性 据考评结果决定浮动工资获取额度人员任免依据人力资源规划 培训计划的依据 目标管理是适合冠盛的绩效管理工具 工具类别 特点 适用条件 对冠盛的适用性 KPI 平衡记分卡 目

5、标管理 对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果 相对客观对过程关注不够 难以直接支持人员素质 管理水平的提升 强调外部 股东 顾客 与内部 员工 企业管理水平 长期与短期之间的平衡关注结果 量化考核 相对客观对过程关注不够 难以直接支持人员素质 管理水平的提升 对实现目标过程的管理 同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平 企业基础数据充分 量化指标可行性高企业管理水平较好 部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定 责任部门 人对结

6、果的可控性高 企业基础管理较弱 量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升 适用性低 适用性高 冠盛绩效指标的选择及原则 原则 指标选择 确保03年经济效益适度 稳定增长 经营业务指标设定财务及部门工作绩效指标 确保03年重点改善项目顺利实施 管理改进指标设定重点管理改善项目指标 推动改善项目的实施 促进部门间的协作配合 设定部门评议指标强化部门服务意识 提高服务水平 关注员工素质提升 能力素质指标强化员工素质培养 劳动纪律 日常工作等 结合冠盛实际情况 针对不同层级的考评对象 我们设定了相应的绩效指标结构 指标 部门 人 决策层包括总经理 副总经理 总监 部门和个人的绩效指标需通过目标管

7、理的方法对公司总体目标进行分解而确定 上级目标 措施 活动 上司 目标A 目标B 部下 目标N 具体化 措施具体化 上级目标 下级目标A 下级目标B 目标分解举例 以双向互动的方式分解目标 有助于澄清双方的期望 提高对目标的认同 1 第一步 上司向部下说明当期要达到的总体目标 方针 目标最好具体化 量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项 2 第二步 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况 制定当期目标 3 第三步 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理 措施是否妥当 时间设定是不合适等 明示总体目标及对部下的期望 下级目标设定 目标修正 确

8、认 上司说明 部下设定 共同修正 步骤 内容 目标的分解需明确如下关键要素 为什么 做什么 什么程度 怎样做 何时 目的 重点课题 目标水平 措施 时间 需回答的关键问题 目标要素 举例 提高及时交货率 提高统配率缩短生产周期 统配率90 生产周期35天 改善生产工艺改善生产过程控制 9月底以前 目标水平为当期对 目的 的实现标准对跨考评期间的改善项目 也可将 措施 在当期的完成进度作为目标水平 上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段 确定目标 制定措施 制定个别计划 上司全过程参与指导部下完成 步骤 描述 举例 通过与部下讨论 将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准

9、指导部下制定完成目标的措施 指导部下制定实施过程中的详细计划 部门目标销售收入1 5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元 中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送 调查候补代理店并进行重要性排序 2月底前 研究竞争对手的交易条件 3月底前 排名前20家候补代理店考查 3月底前 目标管理是 深入到措施 手段 个别计划及结果的管理目标管理不是 办到 没办到 二选其一的管理 将措施尽可能分解为当期能完成的目标 将有利于目标实施的控制与评价 当期 下期 当期目标 通过上述方法 确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 在目标实施过程中 通过目标管理卡进行管理 目标管理卡使用方法1 实施结

10、果自我评价 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏 包括 完成时间实际达成的结果 例如 量化的效益指标 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一致 将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分 目标设定时确定的每项目标的权重 如 库存标识改善项目 重要度8 目标管理卡使用方法2 考评评语内容 对照目标考评标准就每项目标从时间 质量的达成程度给予准确的评价 从发展的角度对目标实施过程中在方法 技能 态度等方面存在的问题提出改进建议 目标管理卡使用方法3 下期目标设定方法 上司与部下沟通后 确定并填写下期目标及具本要求 根据本期目标

11、制定措施 对跨考评阶段的措施 原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划 并另附纸说明 目标是指本考核期能达到的目标标准 当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标 如 成本降低2 等跨考核期的目标 需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准 如 拟定库存管理方案 此项目标仅适用于部门经理及以上人员由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标 在目标完成过程中 上司需不断地关心部下目标的完成情况 及时了解目标在完成过程中出现的进度 方向性偏差 与部下共同制定解决措施与部下充分沟通仔细了解部下的工作帮助部下 培养部下批评 奖赏分析本期存在的问题 研究下期将面临的课题 上司的工作 顺利完成目标

12、在过程中培养部下建立充分沟通 信任的氛围 目标 用目标考评卡进行考评 目标考评卡使用方法1 管理改进目标的考评方法及评分标准 考评者简述业务目标内容及实际完成情况 评分标准 目标考评卡使用方法2 经济业务指标考评方法及评分标准 经济业务指标评分标准 相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分 目标考评卡使用方法3 部门评议评分标准 部门评议评分标准 人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡 目标考评卡使用方法4 部门经理及以上人员能力素质评分标准 目标考评卡使用方法4 部门经理及以上人员能力素质评分标准 续 目标考评卡使

13、用方法5 员工能力素质评分标准 目标考评卡使用方法5 员工能力素质评分标准 续 目标考评卡使用方法6 员工培养目标考评方法 评分标准 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩 部门经理最终绩效得分 部门经理得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 员工最终绩效得分 员工得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 第一步 前期自已评价就每个目标课题记入实际的达成结果根据评分标准记入自评分 第二步 上司考评上司对部下目标达成实绩 目标达成过程中的正确性 迅速性 完成工作的积极性 方法等进行评价 第四步 记录考评结果上司将考评结果记入目标管理考评卡交人力资源部计奖 存档 第三步 上司与

14、部下面谈上司点评上期目标达成情况 指出活动开展中不足之处 提出改善要求双方对评估结果形成统一看法讨论并确定下期的目标和相关要求 自已评价 上司考评 考评结果记录 面谈 目标考评按如下步骤展开 步骤 内容 前期诊断回顾 中 短期激励现状 所有员工的绩效工资都是500元 无法体现不同职位责任和贡献的不同 激励方式 冠盛现状 绩效工资 晋升 淘汰 评选先进 培训 先进员工选拔缺少清晰的业绩标准 流于形式 员工职业发展缺少明确的参照 培训活动没有与绩效提升直接联系 不能很好地实现绩效改进 激励方式单一 导向模糊 难以支撑战略目标的实现和整体素质的提升是冠盛中 短期激励存在的主要问题 冠盛需建立以绩效考

15、评结果为核心的激励体系 战略规划 年度经营计划 自已申报岗位调查 技能分析 能力开发计划 业绩能力 素质自我发展愿望上司评价 推荐 人事考核 晋升 晋级 奖金 福利 以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权 激励方式 内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬休假 旅游 职务晋升列入后备干部梯队淘汰 根据业绩 素质 能力评价 提供针对性的培训机会 冠盛基于业绩的加薪办法 原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10 的范围内给绩优员工加薪依据业绩指标选定加薪人员原则上按所在职等的级差晋升一级工资 加薪原则 加薪

16、人员可能的选定办法 方法一 在加薪额度内 在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪 方法二 按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪 方法三 方法二更能体现内部合理性 建议选用 按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪 基于业绩的季奖 年奖发放办法 绩效工资计付比例 绩效工资机会曲线 A B C D 获得标准绩效工资的百分比 考评得分 基准点 季绩效工资计付比例 AB段 绩效得分在40分 60分之间 绩效工资计付比例 3 75 考评得分 40分 BD段 绩效得分在60分 100分之间 绩效工资计付比例 75 1 25 考评得分 60分 年绩效工资计付比例年度绩效考评得分 第四季度得分 40 第一季度得分 第二季度得分 第三季度得分 20 AB段 绩效得分在40分 60分之间 绩效工资计付比例 3 75 考评得分 40分 BD段 绩效得分在60分 100分之间 绩效工资计付比例 75 1 25 考评得分 60分 基于业绩的季奖 年奖发放办法 续 假定季绩效工资为年收入的6 年绩效工资为年收入的52 例 若该经理年收入为1000