《精编》6标准差理论与实务

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1、6標準差理論與實務 六標準差的理論與實務 目錄 一 六標準差的理論 二 六標準差的行動步驟及工具 三 六標準差的實務挑戰 四 參考文獻 六標準差的理論 六標準差的核心觀念 六標準差的統計意義 六標準差與TQM的比較 六標準差的行動步驟概要 檢驗六標準差是否符合現有的公司環境 六標準差的進入點 行動起點 六標準差運作中 主管的責任 六標準差的專家及組織系統 回主選單 六標準差的核心觀念 太陽下沒有新鮮事 六標準差的主要核心觀念 也都是我們耳熟能詳的 而六標準差之所以成功 就在於能將這些看似平凡的觀念 整合落實 六標準差的核心觀念有 百分之百的 客戶導向 以客戶的角度定義一切企業行為的價值 善用科

2、學 統計 方法 專案管理 以 流程管理 為核心 取代舊式的 以部門或功能為核心 的管理系統 取消部分僵化的考績制度 並讓全員了解並配合流程管理方式 務實 在有限的資源與時限內 分析並確認事實 並採取行動 持續改善 PDCA或DMACI落實流程改進 並持續再改進的行動 專家系統 落實員工教育 落實專家認證系統 給專家尊重 給專家專業地位 並由專家主導公司的重要決策 核心領導 總經理親自參與並負全責 充分溝通 以每一個員工都能懂的用語 清楚的定義 製作表單 流程或發佈政策 務必使每個人 依流程做到的結果會相同 或極接近 回上一層 回主選單 六標準差的統計意義 六標準差品質水準 回上一層 回主選單

3、六標準差與TQM的比較 所忽略的六標準差的解決方案 缺乏整合 以共同目標消除部門界線 領導層冷漠 領導層必須帶頭衝 模糊的概念 不斷重覆的簡明訊息 目標不明確 設定正規且宏大的目標 純粹心態和技術狂熱 視實際狀況調整工具和嚴謹度 打散內部障礙失敗 以跨功能流程管理為優先 以逐步對應遽變的環境 逐步加快的持續變革 培訓效困不彰 專家系統 充份發揮知識的力量 側重產品品質 重視所有的業務 陷入自滿及高傲 一樣無藥可救 回上一層 回主選單 六標準差的行動步驟概要 1 確認核心流程與關鍵顧客 目體列出 繪出清晰的全景 1 我們的核心或附加價值流程為何 2 我們還提供什麼產品或服務給顧客 3 這些流程如

4、何在公司內運行 界定顧客需求 1 依顧客實際意見設立績效標準 2 建立並維持 持續蒐集客戶心聲的流程 3 簡明列出各職位的 成果要求 及 服務要求 衡量現有績效 1 底線衡量 評估當前 近期流程績效 2 能量衡量 評估當前各種資源之下的績效潛力 3 衡量系統 建立並維持上兩項的 持續評估的流程 回上一層 回主選單 六標準差的行動步驟概要 2 排定改進措施的優先順序 並分析 執行 1 排定改進措施的優先順序 2 流程改進或再造方案 3 實施 擴充並整合六標準差系統 1 流程控製 2 流程歸屬及管理 3 成效檢驗及回應計劃 4 建立六標準差文化 回上一層 回主選單 檢驗六標準差是否符合現有的公司環

5、境 公司現有的產品績效比同業 或理想水準 還差嗎 如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多 或接近理論上的績效極限 則最好不要推行新的 革命性的系統 有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎 在六標準差的核心觀念中 有一項 核心領導 總經理親自參與並負全責 因此 如果沒有得到高層的支持 最好不要輕易發動 如果你是一個部門的主管 那是可以在你可掌握的範圍內推行 公司內是否己有一套有效的 持續而且長期有效的管理與改善系統 如果公司目前的系統已經很有效 使用現有的系統就可以了 不須要再另建一套 回上一層 回主選單 六標準差的進入點 行動起點 六標準差的核心思想之一是 務實 在有限的資源與時限內 分析

6、並確認事實 並採取行動 因此 雖然六標準差的行動步驟有五大項 也未必要每一個步驟都要嚴格執行 以下是各種情況下的進入點 情況流程企業轉型 確認核心流程與關鍵顧客 策略改進 界定顧客需求 衡量現有績效 解決問題 排定改進措施的優先順序 並分析 執行 擴充並整合六標準差系統 另外 注意事項有 規劃適合自己的路 清楚的目標界定 務必要務實可行 探用試行 再擴展的方式進行 平衡短 中 長期的需要 回收時間太長 高層會失去耐心 只重短期效果 長期而言 經常造成反效果 回上一層 回主選單 六標準差運作中 主管的責任 找到充分的理由 必須對公司有利 且足以使公司上下每一個人都能理解 規劃並積極參與執行 營造

7、一個願景 並使公司內關鍵多數都能了解並支持 目標明確 責任共擔 確實並即時衡量行動效果 昭告進展及各別事項的成敗 回上一層 回主選單 六標準差的專家及組織系統 依實務需要 規劃所須的專家類別 依公司規模及需要 成立六標準差領導委員會 依公司規模及需要 成立 專家資格審核委員會 成員不限公司內部 也不必然要專職 各流程須有流程負責人 流程擁有者 依各專案規模及需要 設立教練 顧問 小組召集人 組員等人員編制 在組織及運作上 要注意 不偏離主旨 以客戶為中心 精簡人力及組織 小組成員須函蓋該流程的重要構面 但不必包含全部構面 各成員的角色 權利及責任 定義要清楚 對各專家的專業地位之肯定與宣示 回

8、上一層 回主選單 六標準差的行動步驟及工具 行動步驟一 確認核心流程與關鍵顧客 行動步驟二 界定顧客需求 行動步驟三 衡量現有績效 行動步驟四 流程改進 流程設計 與再設計 行動步驟五 擴充並整合六標準差系統 六標準差的進階工具 六標準差典型培訓課程 回主選單 行動步驟一 確認核心流程與關鍵顧客 回主選單 回上一層 確認核心流程 1 以流程進行工作 而不以功能劃分工作 2 跨工能管理 3 確認價值鏈之一 每個功能都要為組織目標有所貢獻 4 確認價值鏈之二 包含核心流程及支援流程 5 確認價值鏈之三 價值鏈定義在作業層級之上 6 依客觀環境隨時修正價值鏈及核心流程 界定關鍵流程 產出 和關鍵顧客

9、 繪製核心流程圖 1 包含供給 投入 流程 產出 顧客 各項 2 善用親合圖法 法 將塊簡化到四到十個方塊之內 3 關鍵流程表務必簡明 例如 每個員工都可在一分鐘內看懂 行動步驟一 確認核心流程與關鍵顧客 回主選單 回上一層 確認核心流程與關鍵顧客的注意事項 流程應依客觀環境 適時修改 勿讓流程付擔太多的投入或產出方塊 固定的 或非關鍵的投入 可不列 可擴大流程討論的參與面 留在高位觀看 焦點放在能替客戶加值的活動上 回主選單 回上一層 行動步驟二 界定顧客需求 蒐集顧客資料 釐定顧客心聲策略 1 持續進行 2 清楚界定你的顧客 3 避免輪胎嚘吱作響 4 找對客戶 絆倒組織最大的石頭就是 聽取

10、錯誤顧客的意見 5 了解不同群體的想法 包括 5a 既有 滿意的顧客 5b 既有 不滿的顧客 5c 變心的顧客 5d 對手的顧客 5e 潛在的顧客 回主選單 回上一層 行動步驟二 界定顧客需求 6 使用更多的方法 例如 6a 調查 6b 聽取一小組人對產品的反應 焦點團體 6c 訪問 6d 正式的申訴研究 6e 市場研究 6f 促銷方案 以下為新世代調查法 6g 特定目標與多層次的訪問與調查 6h 顧客計分卡 6i 資料倉儲與資料採擷 6j 顧客 供給者審計 6k 品質功能的配置 7 找尋特定的資料 留意趨勢 8 使用資訊 顧客資料只有在被分析和採取行動後才有價值 9 從實際的目標著手 回主選

11、單 回上一層 行動步驟二 界定顧客需求 研商績效標準和要求聲明 1 區分產出要求和服務要求的不同 2 列出要求清單 要求清單準則如下 2a 要與某特定產出或顧客真實反應有關 2b 每一陳述 只有一個 而且必須有一個績效標準或要素 2c 使用可量測或可觀查的衡量要素 2d 要能判定現有狀況是否已達到接受水準 2e 詳細但簡明 2f 符合或經過客戶的證實 3 界定要求的步驗 3a 確產出和服務現況 3b 確認顧客或顧客群 3c 檢視己有的顧客需求 預期 意見的邏輯性 3d 草擬一份要求清單 3e 驗證這些要求 3f 清準後敲定要求清單 回主選單 回上一層 行動步驟二 界定顧客需求 分析並設定要求順

12、序 評估每個商業策略 1 依要求內容對產品存在的必要性考量 2 商譽上的考量 3 依客戶群體的大小 及對公司收入的影響考量 4 依客戶群體的未來性考量 5 客群的穩定性的考量 注意事項 勿排斥有關客戶真正需要新資訊 勿要員工對新界正的要求負責 勿把新要求變成典範 因為客戶要求會因時因地而改變 務必衡量及追蹤行動績效 回主選單 回上一層 行動步驟三 衡量現有績效 依據顧客要 求計劃與執行績效衡量 1 觀察 並經巧妙設計後再衡量 2 必要的等待時間 3 依要求內容 選連續或離散的衡量標準 其中 3a 離散衡量的優點 a 許多要素只能被界定為離散屬性 b 無形的要素常可被轉換為離散特性 c 一般而言

13、 離散資料的觀察或取得較快也較容易 3b 離散衡量的缺點 a 必須有較多的觀察 以取得可用的足夠資訊 b 離散的衡量 有時會掩蓋重要資訊 c 統計上 有些工具 手法 只能使用連續衡量 如Cp Cpk 4 衡量要素要合乎邏輯 其中 4a 要區別 變因 與 結果 的不同 並 4b 講求效率及效果 回主選單 回上一層 行動步驟三 衡量現有績效 5 實施步驟一 選出衡量什麼 6 實施步驟二 制定作業界定 同時要求價值 用途 及可行性 務求不同人的執行結果會相同 或極接近 7 實施步驟三 確認資料來源的可靠度 8 實施步驟四 準備抽樣計劃 及蒐集表單 其中 8a 保持簡易 8b 標示清礎 8c 記下日期

14、和蒐集人性名 8d 資料統計分析表 和蒐集表單要有一致性 8e 包含將資料分層的關鍵項目 以利事後分層統計 相關分析 之用 8f 表單類型 誤差與肇因查檢表 資料表 次數查檢表 集中圖查檢表 旅行者查檢表 產品履歷 8g 分層 8h 抽樣要具備代表性 8i 確認信心水準 回主選單 回上一層 行動步驟三 衡量現有績效 9 實施步驟五 執行並精化衡量 9a 實際面對客戶或資料細節 9b 確認準確度 9c 確認可重複性 9d 確認再生力 9e 確認穩定性 9f 視需要回到實施步驟四 改進表單或抽樣計劃 研商底線的誤差衡量 並確認改進機會 1 瑕疵品和良率衡 以客戶角度定義 2 計算誤差機會 值 3

15、計算產品變異的標準差度量值 算有幾個sigma 4 衡量各別流程的誤差機會 標準差度量值 及重工率 5 計算失誤成本 及重工成本 6 衡量能力底線 回主選單 回上一層 行動步驟三 衡量現有績效 注意事項 依資源 設定優先順序 儘可能同時衡量服務和產品因素 持續衡量 停止不必要的衡量 以保持資源的彈性 選擇適合的工具或辦法 不必想到的都做 不因為不懂 而排斥可能的工具 如SPC Cp Cpk 勿期待資料會與你的假設相同 一定要虛心接受 反省不可能的結果 回主選單 回上一層 行動步驟四 流程改進 流程設計 與再設計 必備的心理建設 1 小心使用工具 1a 要明確 要正確 1b 考量替代方案 選出最

16、能符合要求的技術 1c 保持簡化 1d 調整工具以適合你的需要 1e 如果發揮不了作用 就停止 2 界定時 務必 2a 問題聲明要具體 並以事實為依據 2b 以章程界定方向 並力求問題 目標 及界限上的共識 2c 讓章程隨手 隨時可得 2d 章程依客觀需要 隨時可以修訂 2e 時時注意客戶的心聲 2f 勿將可疑的肇因或問題 未經檢驗證實 說為代罪羔羊 2g 勿過度宣揚初期目標 而漸漸遠離顧客 2h 別太咬文嚼字而浪費時間或人力 2i 勿陷入流程中而失掉由高處觀看的視野 回主選單 回上一層 行動步驟四 流程改進 流程設計 與再設計 3 分析時注意 3a 審慎陳述因果假設 3b 對假設保持存疑 3c 使用常識及創意 反向思考 3d 勿過度分析 3e 勿分析不足 4 流程改變注意事項 4a 高層的支持 4b 受影響人的接納與安排 4c 考慮與公司願景及文化的調合性 回主選單 回上一層 行動步驟四 流程改進 流程設計 與再設計 界定 釐清問題 目標和流程 1 制定專案章程 1a 問題聲明 1b 目標聲明 1c 限制與假設 1d 初期問題或機會 1e 組員和職責 1f 小組準則 1g 初期的專案