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1、绩效管理及薪酬分配体系操作手册 讨论版 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核 奖励优良业绩的管理体系 因此 如何建立积极向上的业绩文化和公正 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标 衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现 上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划 以及与薪酬挂钩的办法和程序 在考虑关键业绩指标的同时 辅以综合素质的考核 另外还涉及内部满意度的调查 从而使该体系对员工的考核更全面 客观 公正与有效 具体地说 本手册将包括2个主要方面 绩效考核的操作方法及流程 绩
2、效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施 希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化 从而实现我们的经营目标 一 绩效考核体系 绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程 考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造 通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确 具体 有挑战性同时又是现实可行的 并且要切合公司的战略目标 综合平衡短期目标与长期目标的关系 考核方法考核必须公平 操作性强 应由最了解业务的经理 或主管 负责 也须由高层领导定期参与 考核的目的绩效考核的目的是规范员工行
3、为 同时激励员工 将员工行为引向企业的总体目标 在企业内部保持竞争机制 通过优胜劣汰 保持企业的竞争优势 绩效考核体系设计原则 绩效管理在HRM体系中的位置 薪资制度 晋升制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 绩效管理 绩效管理 绩效考核体系主要考核内容 工作绩效综合素质满意度 为确保评估的全面性与公正性 新制度下中层管理干部的评估包含三方面 工作绩效 综合素质与满意度 而普通员工则用综合评估来考核 用途反映实际工作表现直接与绩效工资 年终奖 职等挂钩辅助性资讯升 降职时做参考辅助性资讯升 降职时做参考 资料来源 评分
4、人人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门 性质多为客观之数据指标主观软指标主观软指标 每月评估及年度综合评估 内容涵盖工作绩效 工作表现 能力 工作态度各方面 每年综合评估一次 由直接领导 同事打分每月评估与绩效工资挂钩 年度综合评估与年终奖 职等 升迁挂钩 中层管理干部 普通员工 评估项目 通过多部门 多层次评估 可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性 从制度上保证评估的客观性和公正性 报总经理审批 确定考核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确定指标 分析计划 分析部门岗位工作说明书 实施考核 反复修改 了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程 对计划分解归类找到对工作考
5、核的关键确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标 定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在月份 季度 年中和年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 绩效考评考核指标的制定原则与方法 确立评估工作要项 一 按任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项部门 主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项 二 依意义属性划分 1 对岗位职责的考核2 对预定目标的考核 结
6、果有可比性的基础 3 对工作的导向作用4 管理的工具 绩效考核指标的作用 制定指标的要点 绩效考核是对工作真实表现的考核 考核指标的制定应全面考虑指标的作用 1 根据岗位职责和计划的2 被考核人和其主管领导认可3 于销售年度开始前制定好 以保证导向作用4 工作的核心环节5 考虑可控度和重要性6 指标要简洁精练 为配合新的绩效测评流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 必须设立相应的考评委员会 职责 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督 组成 考评委员会由总经理 各部门经理及管理骨干组成 5人左右
7、绩效考核执行机构及人员 考评委员会 考评委员会 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 审批考核流程 内容 指标及审查考核结果审批薪金 奖金 职位改动决定考评委员会成员 经理 主管 员工 协助考评委员会进行考核工作 建议考核流程及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核建议员工薪金 奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总经理 人力资源部在考核方面负责流程 考核内容及统筹工作 同时为配合绩效考核流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 主持设立考评委员会 考评委员会 人力资源部 评估总流程 中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全
8、面性 给予受评估人自我解释的机会 以及上级向下级提供发展所需要的反馈 含业绩指标及综合素质测评 人力资源部汇总处理并建议奖惩方案 总经理面谈及反馈 考评委员会讨论 审批 员工自评业绩考核 日常考核月考核 考评委员会审批 人力资源部汇总处理并建议奖惩方案 员工自评部门经理组织本部门360度考核 综合素质 日常考核月考核 普通员工 360度考核 综合素质 满意度 年终考核 根据结果计算绩效工资及改善方案 根据结果计算绩效工资及改善方案 部门经理面谈及反馈 绩效改善方案 绩效改善方案 年终考核 绩效体系 公司绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司
9、激励士气与培育下属善尽管理之责 确保任务达成解决问题 创造竞争优势强化组织运作 建立合作体制 战略目标体系制定方法 树型分析 树型分析的分解原则 逐顶向下 逐步求精 相互独立 力求完整 要达到龙之杰的长期目标 我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2002年我们应该达到什么目标 2003年我们应该达到什么目标 2004年我们应该达到什么目标 人力资源部的目标是什么 市场部部的目标是什么 研发部的目标是什么 生产部的目标是什么 我们应该建立什么样的组织结构 我们应该建立什么样的管理体系 我们应该建立什么样的控制系统 承接性 完整性
10、 配合性 系统分析 整合执行 战略目标体系的成功原则 系统 完整 承接 配合 在正确的时间用正确的方式作正确的事 制定目标管理体系 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 促成 1 由战略层逐渐向战术层转化 逐级分解2 目标体系按时间维度 空间维度 要素维度逐渐展开3 目标逐渐明晰化 指标化4 执行 考核时段逐渐缩小 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 职能部门下各单位 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信息反馈 目标修正 个人目标 实施考核 龙之杰时装有限公司部门月工作任务安排表 部
11、门 负责人 填表日期 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 操作说明月工作记录卡月工作绩效考评表专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评 为月份及年终考评提供最确凿 最详实的依据 避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差 从而维护整个考评的客观性和公正性 普通员工日常考核包括周记录和月考评 各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实 详尽的记录 月底以周记录为主要依据 对员工每月工作情况进行考评 并客观公正地填写月考评表 得出员工每月考评总分 进行排名后计算月绩效工资 在年终考评时 主管应以每月考评得分为依据 管理人
12、员日常考核包括月考评和专项任务考评 由其主管负责考核 专项任务考核由专项任务的主管负责 年终工管理人员考评时 每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40 年终对关键业绩的考评得分占60 的权重 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 其操作方法见专项任务考评表备注 普通员工每月工作表现记录卡 姓名部门2002年月日 月日 出勤情况 旷工迟到早退病假事假 工作表现 员工签字 工假 完成岗位工作情况 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调情况 完成特殊任务情况 在工作中的创新能力表现 独立处理问题的能力 遵守公司规章制度情况 流程标准完成情况 填表人 NO 说明 主管每周要与下属进行
13、工作反馈 并让下属在记录卡上签字 签字并不代表同意记录内容 只代表已经参加了工作反馈 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导不懂得如何收集 记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义 指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨 目的 透过双向沟通 共同齐心协力的解决问题 让部属工作绩效更好 让组织的发展更健全 绩效面谈 工作反馈 注意事项 以补强教导
14、功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度 不可讽刺威胁惩罚赢家 抱怨处理技巧 1 面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨 2 抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认同情感 鼓励发言 了解想法 发问 告知 指导 批评 面谈效果评价 面谈是否达到目的 是否帮助了部属 怎样做才能更有效 如果重新评估面谈 方式如何改进 有什么遗漏 有哪
15、些无用的讨论应予以删除 我学到什么新东西 关于辅导技巧 关于我自己 关于我的机构 谁说话较多 是否真正注意部属所说的话 是否满意这次面谈 是否与部属有了更深的了解 是否觉得下次面谈会更有效 市场部经理月份关键业绩指标考核表 单位姓名日期 干部专项任务考评表 姓名 考评标准 专项任务完成情况 管理能力体现 本月考评总分 评分标准 优 91 100 良 76 90 中 61 75 差 60以下 得分 权重 完成工作质量及效率 超过计划10 以上 超过计划5 10 介于计划 5 之间 低于计划5 以上 能够高质量地完成工作任务 效率很高 能较好地保证工作质量 且效率较高 基本上能保证工作质量 效率一
16、般 工作质量低下 且效率很低 体现了很强的管理能力 为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力 为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般 基本能配合任务的完成 管理能力低下 在一定程度上阻碍了任务的顺利完成 具有很强的创造能力 为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议 具有一定的创造能力 偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好 创造能力一般 虽有时能提出一些建议 但未被采纳 创造能力低下 很少能提出有创意的建议 30 20 15 部门 职务 创新能力 15 专项任务内容 与其他员工的协作精神 有很好的协作精神 能够积极配合其他部门或员工的工作 保证整个任务的顺利进行 协作精神较好 能配合其他员工的工作 协作精神一般 能做好本职工作 但与其他员工的配合不够积极 协作精神差 阻碍了其他员工的工作 导致专项任务拖延 20 注 干部专项任务只在干部参与重大的 非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核 并填写此表 作为干部年终考核的依据 其中总分得优的 在年终考评总分中加上1分 特别优秀的可加1 5 2 5分 得良的 加0 5分 得中的 不加分也不减分 得差的 扣0 5
