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1、精英团队管理 2 案例 1 张经理的困惑 上级管理层已对张经理讲得很清楚了 她团队最新的任务就是把企业现有的一批订单赶出来 所以张经理觉得他们还是应该认真对待这件事 她用简明扼要的语言向团队解释了他们面临的工作 并强调说他们要在有限的时间内把任务完成 任务非常清楚 但她希望确认大家都从同一个地方开始 讨论的失控让张经理非常恼火 这些一向都很成熟 冷静的人坚持设法推掉这一任务 他们不同意预算 不同意交工期 不同意执行任务的方法 他们知道这一任务不是张经理能要求来的 为什么他们都不能做到咬咬牙坚持过去呢 张经理应该停止讨论 让他们回去工作吗 或者 她应该努力寻找是否有其它原因在困扰着他们吗 3 案
2、例 2 明星队员 无效团队 李经理正在为招募一批最有才干的人员为 金泽项目 工作而操劳 他花言巧语地从老板那儿 哄骗 到额外的项目资金 为获得资金支付团队应得的工资和福利而把预算修改了五 六次 他将整个工作环境装饰一新 以便大家能在一个有吸引力的环境中工作 他举办了一个很好的开工会 以利于大家互相熟悉 但是现在李经理却灰心丧气了 项目启动已有一个月 他所拥有的却仅仅是一群聪明绝顶的人而不是一个团队 会议缺乏创见 人人都在忙着各自的工作 但就是见不到李经理在其他团队中曾经历过的那些兴奋 友情和思想交流 他怎样才能点燃团队的热情之火 4 做领导者与管理者是不同的 但现在管理者必须同时成为领导者 赵
3、老师将和诸位共同探讨作为一位领导者如何培养洞察力 如何在组织中结成重要的同盟 如何利用沟通技能进行领导 如何激励他人保持斗志以及如何对创造性冲突加以利用 5 第一章核心概念 一 团队建设 请问诸位亲爱的朋友什么是团队 6 我们可以把团队理解为 团队不仅仅是在一起工作的一群人 团队是由拥有互补的技能 相同的目标 一致的绩效目标 承担责任的共同方式的人组成的小规模团体 企业组织会因为不同的目的创建不同的团队 7 适合于使用团队的任务或情形 单独的个人难以具备综合的知识 专长和观点 要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和达到的共同目标 比如食品公司需要财务 营销 开发等团队 8 如何达成团队的绩效
4、 提出团队不同时段的挑战目标 建立强有力的绩效管理考核规范是促进团队绩效的关键 9 团队的优点 当团队运行顺利时 其结果将极为可观 可能包括 绩效提高 分工协作 更具专业性 现代化流水车间 销售系统组成 更具激励性的环境 您好我更好 人争一口气 佛争一柱香 对工作责任的共同承担 分工协作 一个部门有问题 接下来问题就 更加迅速地应对技术变革的能力 现代设备的不断更新 技能不断的加强更有效地利用授权的能力 各尽所能 各司其责 权利动力 积极性 潜力对目标的共同承诺 愿景 目标 共同的成就 价值的体现 团队的认可处理问题时更大的创造力与效力 更灵活地分派工作的能力更有效的决策沟通改善交叉培训与发展
5、得到增强 10 这些优势中 有许多来自于团队成员集体技能和经验的协同配合 此外 团队还易于创造新的沟通方法解决随时出现的问题 最后 许多人乐于在团队中工作 并因此而受到激励 也正因为如此 他们在团队环境中会有最出色的表现 11 二 团队如何运作 12 团队的工作内容 尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从事的活动 任何团队的运行都倾向于遵循一个典型的模式 团队要做的是 就完成项目的方法达成一致制定完成任务的流程执行这一流程根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正与有关各方进行沟通对团队成员进行交叉培训 13 团队的职权范围 团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权 另外 在某一划定的
6、预算范围内 团队可以做出资源决策 上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策 人事超出既定预算额度的开支对关键产品或服务供应商的改变引进外来资源组织范围的政策或目标的变动诸如定价和规格等影响顾客的决定团队工作交付与期限安排的变动要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识 团队能够做哪些决策 哪些决策将在团队之外进行 以及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通 14 有效团队的特征 15 在最有成效的团队里 团队文化会激发信任 分享 自发性和风险承担 团队成员参与制定具体而实际的目标 他们认同这些目标并对其负责 团队目标与个人目标同等重要 团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合 团队成员明了自
7、己的职责并视需要进行轮换 16 在最有成效的团队里 团队拥有处理冲突的明确标准 团队对内部竞争进行管理 所有团队成员都有被授权的感觉 团队成员诚实 坦率 支持他人并容忍错误 团队成员乐于接受新的思想和观念 渴望做正确的事情 适当的时候 决策是由团队成员达成一致而不是通过 多数 原则做出的 决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的 在全体成员范围内进行沟通 并鼓励多种意见的存在 团队始终致力于改进其互动交流和绩效 17 在最有成效的团队里 团队失败的可能原因 失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求 但组织却不能对其贡献加以有效利用 缺乏管理支持和领导不力是失败团队最常见的原因 其它
8、的因素还包括 团队的结构与组织结构不相容 团队只关注任务而忽略了内部关系 团队成员不对自己负责 结构与参与人员的数量不相称 缺乏对团队的真实需要 因为个人要完成的是独立而不是相互依存的任务 团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应 资源不足以完成工作 奖励机制不恰当 18 三 创建团队 19 挑选团队成员 在挑选团队成员时 要努力保证你聘请的个人有助于形成互补性的技能组合 不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员 也要寻找那些具备开发所需要的技能潜力的人员 虽然理想的技能组合根据团队的使命有所不同 但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长的人员组合 解决问题的能力与决策能力人际关系能力 2
9、0 团队技能 团队的理想规模也取决于团队的目标与任务 通常而言 当团队的任务很复杂并且要求特殊的技能时 微型团队 5至9个人 可能最有效力 如果任务比较简单明了 而且团队成员同意视需要向子集体授权 那么较大型的团队 最多25个人 可能是相当有效的 21 确定职责 一旦确定了团队的人选 你就需要确定或者传达将由谁承担以下关键角色 团队领导者 培育团队的发展团队顾问 在组织内部支持团队促进者 安排和主持团队会议流程观察员 在推动团队文化上给领导者和促进者以支持文书或记录员 在团队会议中做记录谨记 职责安排无需一成不变 你可以在某一时间进行职责轮换 或者你也可以指定几名成员在整个项目过程中共同承担某
10、些职责 22 制定团队的目标与章程 你的团队需要具体的目标和工作交付指标 以便团队集中 努力的方向 这些初始的目标应该是切合实际的 同时 还应 该给团队成员提供挑战 以促进合作与协调 虽然上级管理层 肯定会给出一个总体目标 但让团队成员一起对目标进行更精 确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神 同样 为团队制定一份书面章程会有助于让它更快地发挥作用 章程还可以作为一个支撑点帮助团队在整个项目的实施过程中不偏离轨道 团队章程应该包括 团队使命与目标 领导职责 确认团队需要与之共同工作的其它团队 部门和客户 成功的度量标准 指导团队行为的规范 23 确立决策原则 有关团队决策的清晰规则会使
11、团队成员对决策感到坦然并给予支持 24 作为团队的领导者 你需要帮助团队确定 由谁做出决策 团队领导者 全体成员 某些成员 如何做出决策 一致通过 多数通过 决策是否将是最后方案 如果不是 有何种修改程序 决策方式 怎样 的选择和决策人 谁 是紧密相关的 下面是一些方法 25 决策方式 怎样 的选择和决策人 谁 是紧密相关的 下面是一些方法 多数原则 团队成员在会议 讨论中发表意见 然后进行投票 得票50 以上的决定将被采纳 一致原则 团队的每一位成员都必须同意采纳某一决定 如果不能达成一致 团队则需要采用新的替代办法 小组决定 选出拥有相关经验与技能的小组去做决定 26 领导者参考他人意见做
12、出决定 团队领导者综合团队成员的意见 然后做出决定 在选择决策方式时 团队需要权衡一些问题 团队成员在决策过程中的参与程度越大 他们支持决策结果的可能性就越大 所以 一致原则和多数原则的决策方式有助于团队忠诚度的建立 但是 这样的决策方式很费时间 团队也许没有时间将其排入工作计划 如果时间成问题 你应考虑为不同类型的决策选择不同类型的方式 对那些于团队成员最重要的决策可以使用 团队决定 的方式 而对其它决策则可以使用效率更高些的方式 27 学习以团队方式运作 要帮助团队学习以团队方式运作 在工作中应采用整体方式而不是个人方式 你应该将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上 要让团队成员积极参与
13、团队决策过程 这样你可以增强团队成员的归属感和忠诚度 并鼓励其主动性与责任心 授权会培育出一种以信任与协作为基础的工作环境 28 某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有效地发挥作用 例如 他们可能需要学习 在集体中大胆发言 表达他们自己的意见 设定界限并能够说 不 提供正反两方面的建设性反馈 回复建设性的批评 对上级管理者提出要求 例如需要什么样的组织支持等 谈判 为自己的行动承担责任 最为重要的是 团队成员需将团队利益置于个人利益之上 你可以通过团队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制来激励他们这样做 你也可以教导团队成员如何通过协商来达成团队与个人的双赢解决方案 29 四 成为卓有成
14、效的团队领导者 30 团队领导者的角色 传统的管理者经常扮演决策人 授权人 指挥者 他人工作安排者的角色与管理者不同 团队领导者更像教练 在从传统管理者向团队领导者角色的转换中 你需要把重心从指挥转向促进 你将需要倚重他人的专长而不是需要自己被看作 专家 你需要授权他人解决问题而不是自己去解决问题 你可能需要与团队分享制定计划的责任而不是自己单独去完成 31 一个团队领导者在高效团队中通常扮演以下三个重要角色 发起人 启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程典范 塑造期望团队执行的行为和实现的绩效教练 行使作为顾问 导师和辅导者的职责 帮助团队成员提高绩效团队领导者也担负着其它职责 如 传达信息
15、 政策和安排工作指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果促进团队与其它团体之间的交流鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进调解冲突 32 卓有成效的团队领导者的特征 一个有成效的团队领导者必须 信奉团队的基本理念和团队工作 为团队指引方向 或通过为其设定方向和目标 或通过确保团队自行设定目标 设定明确的期望并提供正反两方面的反馈以支持这些期望 通过定期会议和讨论将重心保持在团队的绩效和发展上 33 五 问题处理 当团队 卡壳 时团队在项目执行过程中会因各种问题而 卡壳 有时 由于一开始便没有较好地界定团队的方向或由于团队成员没有持续地对其予以研讨 团队成员的方向感可能会削弱 由于团队的活力问题
16、或人际关系冲突占用了过多的精力 对团队绩效表现的投入程度便可能不充分或不均衡 团队可能出现关键技能的缺口 或者遭到其它团队的误解 敌视或漠视 34 主持团队讨论 重述团队的宗旨 方法和绩效目标 利用图表进行演示 探究隐藏的假设或观点上的不同并设法予以解决 制定一项普通的近期目标并实现它 通过行业标准 历史案例 访谈或公司考察 从组织内部或外部引进新的信息和不同的观念 35 改变团队成员的组成 个人与团队之间的冲突当个人的行为给团队造成困难时 可以利用不同的方法予以识别和处理 利用团队讨论的直接方式 每个成员都可以就以下方面对其他成员进行评论 他们喜欢的行为 给他们制造麻烦的行为 当事人怎样才能做到有所不同 为了团队的成功 他们对当事人的期待是什么 作为反馈 每个团队成员要对其行为改进做出承诺 这种方式需要时间 集体的信任和推动的技巧才能保证取得最大成效 36 改变团员行为的方式 描述具体的问题行为 说明行为的影响 推荐一种具体的替代行为 描述如果问题行为继续发生会带来的后果 无论使用哪一种方式 通常都会很有帮助的是设定 检查 时间以考察问题行为当事人所取得的进步 并支持其改变行为的尝试
