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1、迈向“以人为本”的可持续型企业海底捞模式及其理论启示(一) 大学光华管理学院 武亚军 马德里大学CUNEF 莹莹 摘要：针对中国企业如何利用“低学历”劳动力形成可持续竞争优势问题，本文运用案例与扎根方法，系统研究了海底捞的企业价值观、战略和人力资源管理及其绩效影响。研究发现：“海底捞模式”本质上是一种可持续型企业组织的雏形，这种可持续型企业组织是基于“以人为本”价值观、经济逻辑与制度逻辑相协调的新型企业形态，它以三维平衡型企业价值观和共享愿景、使命为基础，以差异化竞争、人力资本、企业社会责任相结合的战略模式为中心，以体系化的人力资源管理及其制度化为手段，建立起了一种人本型价值观驱动的整合组织体
2、系，进而使其在经济、员工及社会三方面取得良好绩效和可持续性。最后，本文以“海底捞模式”为原型，结合经典的组织社会学理论，提出了一种以人为本、经济逻辑与制度逻辑相协调的“双螺旋”企业模型，并对该模型在中国转型发展经济中的适用性及应用含义进行了讨论与展望。关键词：企业价值观，海底捞模式，竞争优势，以人为本，可持续发展基金项目：国家自然科学基金(71032001，71172021，71232010)；大学光华管理学院思科领导力研究院支持项目。0 引言作为转型发展的大国，中国具有大量的低成本劳动力资源，包括掌握一定技术的熟练工和非熟练工，这些劳动力资源成为中国工业化进程中的重要基础。然而，随着全球化竞
3、争加剧和互联网革命的兴起，人们已经越来越多地认识到，依靠低成本生产要素投入(包括人力、土地和资金)的增长方式具有不可持续性1，中国企业已经面临转型升级和创新的巨大挑战2。随之而来的问题是，在无可回避的转型升级面前，中国企业能否利用“低学历”的劳动力形成可持续的竞争优势？中国企业又如何能够利用大量的“低学历”劳动力实现从“中国制造”转向“中国创造”？这些问题已经成为摆在中国企业管理者和管理学者面前的重大课题。事实上，在最近20年以来，一些领先的中国本土企业已经在这方面做出了尝试，涌现出一批如海底捞餐饮股份(简称海底捞)这样的本土新兴企业，它们在缺乏高科技人才、缺乏资金的情况下，利用自己独特的管理
4、哲学与创新走出了一条利用“低学历”劳动力获得持续竞争优势和可持续发展的道路。当然，这里所谓的“低学历”是指这些劳动力作为雇员没有受过大学及以上教育，而不是指他们的能力或品质；这里的“可持续发展”是指企业能够在较长时间(至少15年以上)保持盈利、创新和增长，同时在社会可持续性和环境可持续性方面有良好的表现。有鉴于此，本文以中国劳动密集型的典企业海底捞为案例，探讨它以“低学历”劳动力为基础获得持续竞争优势和可持续发展的在机制与方法，挖掘和提炼其背后的管理经验，并尝试发展一套基于价值观和人力资本的可持续发展的企业模式，进而为推动转型背景下的中国企业的管理创新及理论发展贡献力量。本文的结构安排如下：首
5、先是研究问题与理论回顾；第二部分是研究方法与分析过程；第三部分是基本分析结果，主要概括海底捞的企业价值观、战略和人力资源管理的特征与创新；第四部分是综合性归纳，提出“海底捞模式”的整体架构，并对其系统结构与逻辑进行探讨；第五部分以“海底捞模式”为基础，提出一个“以人为本”的可持续发展的“双螺旋”企业模型，并探讨它在中国转型发展经济中的应用；最后是结论和展望。1 研究问题与理论回顾改革开放30多年来，已经有一批中国企业如华为、联想、海尔等利用中国巨大的市场、“高学历”人才和管理战略创新而成长为世界级高技术企业，它们已经形成了一套较稳定的管理模式，现仍处于发展演进之中3-7；与此同时，另外一批劳动
6、密集型制造业或服务业的本土新兴企业如海底捞等依靠“低学历”劳动力也体现出创新活力和较好的发展势头，一种具有中国特色的新产业组织雏形正在显现8-9。这些新的组织雏形和管理模式构成了所谓“中国经验”的微观基础，也是“中国管理”的最佳试验场和理论孕育地10。因此，本文尝试以中国劳动密集型行业的企业战略与管理创新为焦点，以近20年来发展起来的领先型企业的实践为素材，分析这些领先型企业同时获得利润、创新和增长的在机制，探讨其形成新管理模式和新组织形态的可能性，进而发展能够指导中国企业可持续发展的组织管理理论。本文要研究的具体问题是：在中国的劳动密集型行业中，如何才能使“低学历”劳动力成为企业持续竞争优势
7、的一种来源？人本型企业价值观在其中发挥了什么样的作用？它是怎样对企业的持续发展发挥了作用？这种价值观基础上的战略与管理创新对企业理论和管理理论有何启示？回顾企业可持续发展机制研究，可以发现国外管理学界主要采取三大类理论视角：人本管理与战略人力资源管理视角，这一视角认为不能将人视为生产工具，而必须从战略意义上认识人力资源管理的价值，并对其选育与利用进行管理。管理学家戈沙尔和巴特利特指出，21世纪的管理趋势是创建和管理“以人为本”的企业，而它正是3M、佳能、IBM、宜家等东西方世界级企业长盛不衰的基础11；偏重微观的战略人力资源管理研究则强调普适规律、权变观和复杂性等不同理论基础12。企业文化与价
8、值观管理视角，这一视角认为将企业价值观作为企业文化的核心具有战略价值，因此必须把企业价值观纳入战略管理畴13-14。多伦等学者进一步提出企业价值观应包括三个维度：经济-实用价值观、伦理-社会价值观和情感-发展价值观，并认为企业价值观管理(Management by Value，MBV)是一种融合战略管理与“人员”政策及建立承诺的重要工具13。公司可持续发展视角，这一视角认为公司可持续发展需要考虑公司经济可持续、社会可持续和环境可持续三重底线，其中，具有社会可持续性意味着公司必须为其所在的社会增加价值，一般是通过公司增加个人伙伴的人力资本和所在社区的社会资本而实现的，公司需要使得利益相关者认同企
9、业的管理方式，并通过运营增加“社会有效性”15-16。在这方面，强调社会可持续性的美国著名管理学家坎特曾经对世界围几十家优秀企业进行过案例研究，她认为伟大企业的运行不仅依靠经济逻辑，还依靠制度逻辑，即企业不仅仅是赚钱的工具，而且是可持续性的机构，完成一定的社会目的和为员工提供有意义的生活也是其目的17-18。她提出了伟大企业运行中的制度逻辑的六个好处：共享宗旨、长期观点、情感投入、社区构建、创新和自组织，并且认为只有那些能协调其经济逻辑和制度逻辑的企业才能同时实现利润、增长、创新和社会贡献17-18。但是，她对实现制度逻辑的机制或者经济逻辑与制度逻辑的协调并未深入探究。以上的简要回顾表明，现有
10、的企业可持续发展理论已经有不少进展，并出现了多种理论视角和不同侧重点的研究，但目前的研究也存在两方面局限：一是它们往往带有较强的伦理性和规意义；二是大部分的理论主要是由国际学者基于发达国家经济背景提出的，针对转型发展经济的理论和研究较少，特别针对劳动密集型行业的企业研究就更少。因此，从推进实践相关性的管理理论的目标出发，作者认为有必要就中国转型背景下人本型企业价值观及其对企业持续发展的作用机制进行有针对性的经验研究，并在此基础上尝试构建更具“情境化”或“中国特色”的管理理论19-20。2 研究方法与分析过程2.1 案例研究方法和对象选择首先，本文研究的基本问题是本土企业是如何将“低学历”劳动力
11、变成竞争优势的来源，以及人本型企业价值观为什么可以促进企业可持续发展即同时实现创新、利润和增长的在机制问题，这些问题属于怎么样(How)和为什么(Why)的问题，因此，本文选择案例研究方法21。其次，通过前面的理论回顾，本文发现针对中国转型发展环境的可持续型企业管理理论还很鲜见，因此本文采取单案例设计对此类现象进行深入研究。第三，本文选择海底捞作为案例对象，是因为该公司具有典性和“极端性”22，这主要表现在以下三个方面：该公司所从事的餐饮业属于劳动密集型和充分竞争性行业，其经验具有较强的市场应用价值和可借鉴性；该公司从1994年成立后，经过20多年的发展已经成为中国餐饮业的一个具有较高知名度和
12、美誉度的品牌，并初步体现出创新、盈利和增长的同步发展公司近些年来依靠直营连锁店的稳步扩、多种服务创新取得了超过行业水平50%以上的盈利率、低于行业水平50%以下的员工流失率等(见表1)；该公司在发展过程中，其“差异化竞争”或“变态”服务、“授权式”管理和“(让员工)双手改变命运”等企业目标都体现出明显的战略与管理创新特点，甚至在中国企业管理理论和实务界形成了“海底捞热”，而这在中国本土企业特别是劳动密集型企业中非常少见，因而使其具有很高的本价值。因此，本研究以海底捞作为案例对象，通过对其价值观系统、战略和人力资源管理实践的深入研究，分析“海底捞模式”的特征及其本质，探讨海底捞可持续发展的在机制
13、和管理之道。表1 海底捞的基本情况Tab. 1 Basic information of HDL要素容备注成立及发展1994年成立，从2002年开始进入成长扩期，相继在、天津、等全国28个城市开办103家直营店，在、建立了七个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地目前公司已在新加坡、美国加州、国开办了4家火锅分店股权状况简阳市静远投资持有50%股份，创始人、董事长勇直接持股25.5%，同时持有静远投资52%的股份；另三位共同创始人董事施永宏、监事海燕和董事舒萍分别直接持股8%，上述三人同时分别持有静远投资16%股权a总经理、财务总监、副总经理、片区经理等高层持有少量股权，其股份制改造正在进行
14、主营产品/服务以经营川味火锅为主，主要产品包括：火锅餐饮(含火锅外送)，火锅底料，羊肉、青菜的供应与配送等；主要产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证从2008年起在等地提供火锅外卖，不少店面实行24小时营业，并有视频聚餐系统财务状况2011年销售额约22亿元，总资产约9.5亿元，净资产约7.2亿元，利润约2.9亿元b；净利润率超过行业均值50%以上c；2012年销售额约31亿元，2014年约50亿元d净利润率超过15%，行业平均约10%员工状况2011年底，员工14000多人，2014年，员工18772人d；员工年流失率约为10%，低于行业平均值50%以上；一批基层出
15、身的员工已成长为公司核心管理人员，其典型代表有小丽、袁华强等中国餐饮行业的员工年流失率为20%30%，甚至会达到50%社会声誉先后在、等省荣获“先进企业”“消费者满意单位”“名优火锅”等称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店美名；自2008年起，连续多年荣获大众点评网“最受欢迎十佳火锅店”以及“中国餐饮百强企业”荣誉称号，20112013年分别被评为中国餐饮百强企业第15名、第9名、第3名企业以“人本管理”“变态服务”闻名，吸引餐饮跨国企业和媒体广泛关注，并成为中国服务业学习的一个样本资料来源：a、b和邦公司上市说明书股东情况公报，2012年2月13日第一财经日报；c2012年3月2
16、6日华西都市报；d与总经理的个人通信；其余来自公司或作者调查。2.2 资料收集和分析方法根据研究问题，本文的分析层次集中在企业层面，分析单位则聚焦于企业价值观、战略和人力资源管理政策等。基于研究问题和分析单位，本研究主要采取了以下三种资料收集方法：深度访谈及收集原始文档。对企业不同阶层的人员进行访谈并收集原始文档，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理、店长、后厨总管和前台员工6名人员(具体访谈对象及容见表2)，收集的原始文档包括其管理规章、训资料等。现场观察。对海底捞物流配送中心、后厨及员工宿舍进行访问参观，作者数次以普通消费者身份对海底捞火锅餐饮进行现场体验并观察员工行为。二手资料。包括已有的研究海底捞的书籍和论文、主要媒体报道等23-33。表2 海底捞的访谈对象及容Tab.
