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1、（发展战略）企业制定发展战略的五项修炼企业制定发展战略的“五项修炼”于战略方向没有确定之前，任何战术均无所谓好坏。正如壹句英国谚语：对壹艘盲目航行的船来说，任何方向的风均是逆风。可见正确的战略对企业发展是何等重要。那么，企业要建立科学的发展战略得修炼什么呢?壹是会领先半步，炼就壹双火眼金睛，灵光闪现就有战略眼光；二是找准自己的战略高地（位置）；三是要善于把握自己相对优于对手的核心能力；四是通过“有所为有所不为”建立核心竞争优势；五是制定战略时要有危机意识、风险意识，能够借用外脑避免决策失误。和时俱进：炼就战略眼光什么是战略眼光？以中国的万燕VCD、日本索尼的“随身听”和美国为例。年当安徽的万燕
2、XX公司生产出世界上第壹台VCD机时，可谓市场销售率第壹。发明人称得上眼光独到和对新技术理解深刻，但5年后万燕奄奄壹息时，爱多XX公司却以同样的产品夺取了“末代标王”称号，这之间的差距说明如何让自己的企业具有战略眼光比只是个人的战略眼光更重要。仍有的“变名革命”。创始人老沃森年做出壹项决定，变更原“计算制表记录XX公司”为“国际商用机器XX公司”（）。此前，他根本没做过壹笔国际业务。但这壹战略决定引领XX公司于多年后成为世界上最大的XX公司。再来见索尼以“随身听”享誉全球。其始创人留下的企业差异化战略“不喜欢做和别人同样的事”，以这壹创新精神为代表，索尼把每项家电产品均推向极至。纵观全球的商业
3、巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。先说本世纪初美国商人威廉胡佛，1908年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们代步工具后，毅然放弃他正为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器，他的决定引发了壹个巨大的真空吸尘器市场；CNN总裁泰德特纳以战略眼光，首开24小时不停顿播报新闻节目的先河；比尔盖茨的战略眼光从把WINDOWS软件和IBM计算机捆绑销售中表现出来；迈克尔戴尔的战略眼光则表当下抓住网络展开网上直销的先机。他们的战略眼光时时提醒人们：保持和时俱进的思想正是其眼光敏锐的温床。这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，仍展现出这些领导人坚定的决心和企业上下因此而形成的强大凝聚力。
4、从他们身上不难见出，任何壹个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。随后，为抢占市场而采取攻击性营销策略；为保住市场而对顾客“甜言蜜语”；为了保持活力而不间断地对内部整顿；为取得社会认可而对外展现自身的文化和价值观。而中国的企业家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛，因人而衰的怪圈:第壹要做的是让企业也具备智慧的头脑，第二是让企业的头脑学会不断学习和更新。深谋远虑：寻找战略高地什么是具有“远虑”的企业发展战略呢？我认为，壹家企业就像壹个人于整个社会环境中寻找自己的位置壹样：其壹，要见清楚自己所处的市场环境；其二，要弄明白眼下消费潮流的走向，其中仍包括某些产
5、品的特殊的市场规律。例如饮料等壹次性消耗品的市场优势于于，人们前壹次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存于，且随着收入水平的增长而逐步扩大，该行业的企业不愁没饭吃，只不过受制于“恩格尔定律”即“食物支出于总支出中的比重呈下降趋势，市场的发展不如总体市场容量的发展快”而已。而像家电类等耐用品比前者就呈市场劣势，于激烈的市场竞争中，耐用品的耐用性成为必然的要求，而壹旦产品耐用，于人口没有重大增长的相对静态的条件下，于产品日益占据市场的同时，其市场容量则日益变小，不过它属于需求价格弹性小和需求收入弹性大的商品，能够从价格上涨和收入增长中获得更大的利润，利润率较高，壹定程度上弥补了市场容量上的不足。
6、但耐用品市场容量日益饱和，市场开拓日益艰难的压力却是客观存于的；其三，要预测出未来5年自己行业的发展趋势。也就是说于分析了之上三者后，且找到自己的企业什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，这些带有方向性，能改变决策和未来发展的走势。且以此来充实、规范自己，才能使自己的企业朝着可持续、稳健性的良性循环的方向发展。而只有制定出这种具有超前、长期、创新的发展战略，企业才不会因“逞壹时之能而盲目扩张；遇少许风险会迷失方向，贪眼前暴利就偏离主业。”同时，我们企业的战略决策也应当是针对目标的。如果目标定错了，运营战略决策也不会正确。我们许多国有企业曾经把产量作为第壹目
7、标，结果造成库存积压，卖不出去；后来壹些企业又把销量作为第壹指标，结果产品是卖出去了，但钱却收不回来，导致巨额应收账款被拖欠的“负增长”。企业是当投资资本回报高于资本成本时，它才是真正意义上的“赚钱”。例如，当你的企业提出了“力争使顾客满意”的CS运营作为壹个核心战略时，就要于制订任何计划，采取任何行动之前先回答这个问题：这是否有助于提高顾客的满意度？能，你就大力推行；不能，你就赶快打住，要做到这壹点且不容易。核心能力：抢占战略制高点我们的企业仍有壹个通病：核心能力缺乏症。壹些大XX公司资金雄厚，却往往同时向十几个领域发展，均铺开但均不深入。市场壹旦发生变化，最先倒闭的正是那些四处撒网的XX公
8、司，这是因缺乏核心能力所致。何为核心能力？它是壹个企业的产品创新能力，尤其是小型化的能力，有没有它是壹个企业是否健康的标志。这壹理论，是欧美年代开始，对“大就是好”理论地反驳。以德国学者西蒙的潜于的冠军壹书为代表。它认为“人无我有，人有我优，人优我转”，后壹句“转”错了。核心能力正是要强化自己的绝对优势，达到竞争中抢占战略制高点的目的。壹个企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。因为于无界限的经济竞争下，市场越大越需要特定的顾客，即要“专”，否则你永远无法满足顾客真正的需要，你也就无法实现可持续的运营发展。而且，这个“专”仍要和众不同，核心竞争力的“核心
9、”是必须专注于你能够使顾客满意的领域。因为没有人能满足所有人于所有领域的需求，核心竞争力就是提供给顾客他人无法提供的特殊价值的能力。但核心竞争力的价值是会随时间而消失的尤其是当别人也拥有它时。比如，索尼的核心竞争力是微型化，可当所有厂商均会做微型产品时，索尼就出现了赤字，因为核心竞争力变弱了。而要营造核心竞争力，就要于这几方面强化：首先,于于组织中的人，而不于技术或产品；其次,最赚钱的是人的想象力,获得它取决于员工快速学习的能力；再有,提供他人无法模仿的独占性产品或服务，是今后竞争的最有效武器；最后切记：要从过去的“因为我见见，所以我相信”的思维转为“相信它，就见得见它”，重设新的游戏规则，使
10、自己成为壹个“新思维模式的拓荒者”。所以，致力于专业化运营，强化企业核心竞争能力于市场不景气时正是规避风险的壹种有效的方法。从顾客角度见，他们认为企业应专壹于窄小的领域，尤其当你从中取得壹定知名度时，更应如此,壹旦你拓宽领域顾客即会产生疑虑。扬长避短：建立竞争优势如今的供求关系变了，这是壹个以买方市场为标志的过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这壹点，你就必须很专业。而企业只有专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，于市场上为顾客创造价值。同时，壹个企业独特的核心能力往往是竞争者难于模仿的，也叫做“核心竞争力”。这有利于企业于激烈的市场
11、竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。即“有所不为方可有所为”：有所不为是为了保证企业各项业务间的关联和资源共享，应放弃进入和XX公司核心能力相背离的业务领域；而有所为即集中XX公司的各项资源，建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾，盲目地进行多元化运营，必然会分散企业资源，失去发展重点，耗散竞争优势。壹些商海中人均爱犯这样的通病：即“人于起步易警醒，却于盛时反忘形”。严世华教授有壹朋友1992年带多万元下海南，当时那里的地价正于升值。他以每亩万元买下靠海口市区的亩地“三通壹平”后所剩无几。这时地价开始飞涨，有人愿出7万壹亩的价买他的地，已到了疯狂地产炒作地步。但他这时却大睁壹
12、双警醒的眼睛，凭着直觉，认为这种疯狂有悖常理。严教授告之：上帝让谁死亡必先让其疯狂，劝其抢先壹步退场。结果他顶着内地参和出资的朋友叫他“待价而销”的告诫，坚决出手，找到原已拒绝了的那个下家，说.万元壹亩能够卖，结果仍本付息后净赚万元。果不其然，不久政府开始紧缩银根，清理房地产业，那些疯狂待价而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但这位朋友却于“盛时未过警醒关”。他发财回内地后，雄心勃勃地开始大肆扩张，先是兼且壹个皮革厂，融进大笔资金后又于郊区租了亩山地，搞观光农场，仍加大运营范围搞了个酒店，可因精力分散，资金调配不开，导致管理混乱，最后落得欠了壹屁股债的结局。这就是典型的战略决策盲目性所致。要知道
13、，人的知识、精力均是有限的，把有限的精力、时间集中起来办壹件事成功的机率更大；四面出击，往往力不从心，做不深透，仍会闹个鸡飞蛋打。投石问路：避免决策失误有关调查表明。国内诸多行业均呈现出“三三制”特征，即1/3赢利，1/3持平，1/3亏损。而于壹些过度竞争的行业里，企业亏损面仍远远超出“三三制”的比例。造成上述国内企业亏损的深层原因，用美国顾问业霸主兰德XX公司的警言来概括也许颇为贴切：分析表明，世界上1000家倒闭的大企业中，85%是因企业管理者决策不慎造成的。而决策失误的问题企业却“错于其中”不知错，和问题企业恰恰相反的是，优秀企业反而拥有更多危机意识。如深圳华侨城的主题公园群是国内同业的
14、领导者，只因华侨城借用外脑由来已久。他们长达11年高薪聘请新加坡规划大师孟大强先生为规划顾问。壹流企业的危机意识、风险意识，使他们于重大决策前，借用外脑，慎之又慎，往往能避免兰德XX公司的警言：决策失误。美国顾问业有壹个说法，几乎每壹家著名跨国XX公司的幕后均有顾问XX公司。岂止是跨国XX公司，历届美国政府、美国总统均有聘用顾问的传统。值得欣慰的是，目前我们的企业已逐步对运营战略开始重视起来。据国家经贸委企业研究中心的壹项课题研究表明：中国绝大多数优势企业已从过去那种无意识的运营管理逐步转变以现代运营战略为导向的有意识行为。且初具以下的壹些特征：壹是于战略制定中开始注意对市场的调研和对企业内外
15、环境的分析；二是壹些XX公司的领导层已开始重视运营战略的实施；三是注意了于战略实施中不断进行修改和完善。最后，如果要用八个字来概括战略要点，那就是“少就是多”和“小就是大”。前壹句指壹种简洁高雅的建筑风格，也点出了企业内部发展的优势所于。即如果用较少的的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的。后壹句则点出了企业外部扩张的新诀窍。指于大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业于大发展中，也出现了壹些致命的弱点：壹是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却能扼杀企业的创造力；二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成壹种天下唯我独尊的自大心理；三是大企业的规模庞大，如果遇上困难和危机，则易运转失灵。要摧毁它的最好方法是把大企业分散成壹个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。
