《精编》企业OEC的管理思想

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1、青岛道可道企业管理顾问有限公司 21世纪最先进的管理哲学全球正在研学的中国第一成功管理模式 铸造企业超级执行力 18小时 企业内训版 借鉴OEC管理思想 绩效管理的困惑疲沓的员工士气基础管理的危机人人都有的惰性不容易与不简单OEC神奇的效果OEC的斜坡求理论OEC的基本内容OEC的基本框架OEC八大理论基础七大项就要素的整合OEC与目标管理目标管理的四大要点员工的角色定位oec表式目标的分解质量方针政策总账部门及目标管理分类账部门目标分类账的说明部门管理方式的变革快速造就人才的模式员工行为机制的变迁 OEC解决中国企业执行力的系统方案 目标分解与日清分解图OEC的日清控制体系日清的意义与要点日

2、清的七大工作方法日清的两个必须日清的三大原则OEC的运作程序日清的系统结构日清的分解形式至上而下的三段九步法职能日清的九项要素现场日清的七项内容OEC的激励体系激励的意义与原则激励措施与管理手段传统激励的误区OEC的控制效果OEC与五项修炼绩效提升与执行力OEC与现场管理案例分析与借鉴要点 绩效管理的困惑 针对中国企业的平均寿命只有3 7岁这一问题 我们对二百多家 正常活着 的企业进行了调查 结果发现 5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的干 10 的人正在等待着什么 不想干 20 的人正在为增加库存而工作 蛮干 盲干 糊干 10 的人由于没有对公司做出贡献 是负效劳动

3、 40 的人正在按照低效的标准或方法工作只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 干不好 疲沓的员工士气 为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力 为什么员工抱怨存在的问题 而不去解决这些问题 为什么他们在工作中不去付出多的能力 为什么他们不去思考如何将工作做的更好 既然想挣更多的钱 获得更好的发展 却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来 严格的管理制度已不起作用 效率问题日益严重 已导入ISO9000 而质量问题越来越大 顾客越来越挑剔 人本管理机制不见成效 企业凝聚力只能靠钱 学习型组织 只见花钱 不见收益 业务流程再造抵触大 老板不敢动

4、 企业执行力建立不起来 绩效推进的阻力大 绩效管理管不出效益 而利润的黑洞越来越大 基础管理的危机这种情况正在大多数企业中恶性循环 人人都有惰性 缺乏责任心和创新意识敷衍 搪塞 马虎 得过且过 散漫 不守纪律 不善始善终 不了了之 明日复明日 拖沓 说话随意 不守信用 说了不算 情绪用事 感情用事 身边常见工作伦理与工作性格的问题 日清日高管理模式是做对 做到位的基础和保障 说了 做了 做好了 做对了 做到位了今天做到位了 明天做到位了 永远做到位了什么叫做不简单 能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单 什么叫做不容易 把大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 该管理法 是员

5、工自主管理 随时纠偏 不断进步的方法 是化繁为简 以简驭繁的管理良方 OEC 化繁为简 以简驭繁 OEC是将泰勒思想 戴名思想 圣吉思想 哈默思想和中国古典管理思想融为一体 与中国文化和管理实践相结合的管理创新 哈默思想 流程再造 经营以市场为中心 管理以人为中心 戴名思想 全面质量管理 管理上坚持高质量 高效率 高标准 泰勒思想 科学管理 管理精细化 系统化 模式化 成为思考模型 培训模块 圣吉思想 五项修炼 是帮助员工超越自我 改善心智模式 与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系 中国古典管理思想 易经 易者一也 就是变易 不易 简易 道学 道法自然 无为而治 自主管理儒学 反求诸

6、己 以人为本 人本管理 人类管理学史上一次杰出的贡献 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前 OECSST管理创新 文化力 以消费者价值为核心的品牌力 SBU持续创新的核心竞争力 OEC的源头 斜坡球体论 OEC管理法创造的奇迹 超出海尔企望的发展速度 2000年40亿元100亿元406亿元 斜坡球体论 一 OEC是止动力 日日清 企业在市场上所处的位置 就如同斜坡上的一个球体 它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力 如果没有止动力 就会下滑 为使海尔在斜坡 市场 上的位置保持不下滑 就需要强化内部基础管理这一止动力 居危思进而非居安思危 斜坡球体论 二 OEC是拉动

7、力 日日高 对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 70天工作水平就可以提高一倍 员工自觉形成了超越意识 因而 从 日日清 到 日日高 我们不难看出 这是一个不断否定自我的过程 在这个过程中 海尔集团大到企业 小到车间 班组和每位员工 天天都在寻找差距 日日都在缩小差距 木桶理论海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度 在市场竞争中 与其让别人来打倒你的产品 不如先打倒自己的产品 只有不断地自己打倒自己 才能在市场上永远不被打倒 张瑞敏这才是海尔模式的精髓 才是海尔不断创造奇迹 不断赢得第一的真正奥秘 目标每天提高1 每个人天天都在进步 是SBU的早期实践OEC让每个

8、员工成为CEO OEC管理法的含义 OEC 管理法 英文OverallEveryControlandClear的缩写 日事日毕日清日高即 每天的工作每天完成 每天工作要清理并要每天有所提高 OEC的目的 日事日毕 日清日高 以求把问题控制在最小范围 解决在最短时间 把损失降低到最低程度 以保证在永远在变的市场竞争中取胜 OEC 即全方位地对每天 每人 每件事进行清理 控制 具体地说就是企业每天所有的事都有人管 做到控制不漏项 所有的人均有管理 控制的内容 并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行 每日把实施结果与计划指标对照 总结 纠偏 达到对事物发展过程的时事控制 确保事物的发展向预定

9、目标前进 这是一种促使企业及每个员工 每项工作都能走上自我约束 自我发展 良性循环轨道的精细化管理方法 OEC管理法的三个基本框架 目标体系 日清控制体系有效激励体系OEC是海尔生存的基础 是海尔的基因 并成为海尔企业集团对外扩张 推行统一管理的基本模式 也是海尔走向世界的最好发展资本 OEC管理法的构成 目标体系 互认性 科学性 动态性 目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价日清控制体系日清的原则日清的执行有效激励机制 海尔OEC管理法的理论基础 第一 ISO9000族标准第二 瞬时控制法第三 PDCA循环法第四 动态优化目标管理法第五 精益管理思想第六 以看板的形式管理

10、第七 以 斜坡球体论 为理念基础第八 以 五项修炼 为指导的素质管理 以海尔文化为基础 OEC的内容 OEC包含目标管理 全面质量管理 过程管理 员工职业生涯管理 员工观念行为管理 分配激励管理等多方面的内容OEC与6 管理法人人都有6 项目 人人都在追求完美 人人都是SBUOEC与ISO9001运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具 同时克服了其缺点 应用于企业管理的各个方面 把大家看上去非常复杂的管理系统 用比较简单的方式运作 OEC的形式与内容 区域日清内容 质量日清工艺日清设备日清物耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清 区域日清要解决 1 各生产作业现场七项内容受控状况 2 发

11、生问题的原因及责任分析 3 员工当天工资收入测算 OEC的形式与内容 职能日清含两部分 一是 生产作业现场 按 5W1H1S 九个因素进行控制性清理 对发现的问题及时填入相应区域的 日清栏 二是 各职能部门的工作人员 按自己分工区域 分管职能的受控情况 问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理 填入个人的 日清工作记录表 职能日清要解决 找出问题的原因及改进措施 分析责任 变例外因素为例行因素 测算职能人员的工资类别 OEC的具体含义 一二三 三六九 一个核心 根据永远在变的市场 不断提高目标 每天提高1 市场永远不变的法则就是永远在变二个基本方法 职能管理日清工作法 区域管理日清工作法

12、 三个基本原则 闭环的原则 比较分析的原则 不断优化的原则 三个体系构成 目标体系 日清控制体系 有效激励体系 六个典型管理法 岗位管理 班组管理 分厂管理 职能管理 经营决策管理 全员激励管理九个要素 亦即5W3H1SWhy 目的 发生问题的原因What 标准 何项工作发生了何问题Where 地点 问题发生在何地Who 责任人 问题的责任者When 进度 问题发生在何时How 方法 如何解决Howmuch 数量 同类问题有多少Howmuchcost 成本 造成多大损失Safety 安全 有无安全注意事项 海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制 OEC管理工作方法模型 D P C A

13、质检处 质检处 质检处 成品库 物流配送 物流配送 分厂 分厂 分厂 分厂 减2分 次 减1分 次 减2分 次 减1 3分 次 减2分 次 减2分 次 减2分 次 减1 3分 次 不按程序文件规定办理筛选提货 筛选标志不明确 无筛选流通卡 筛选工操作不正确 造成物品损坏 成品库不按规定办理成品入库手续 业务员随便进入库区在库区违纪 分供方对物资标签填写不规范 材料无统一标识 不按照退料退料 无故拒收配送处送料 不按生产计划要料 责任部门 考核细则 共6页 第5页 生产日期 2000 04 30 实际情况 物流配送 7 减10 物流配送 9 5分 满分 减10 物流配送 10 减20 物流配送

14、8 减50 物流配送 6 减20 物流配送 5 仓库管理 实际情况 物流配送 4 减20 物流配送 3 实际情况 物流配送 2 实际情况 物流配送 1 责任价值 元 索赔部门 现场管理雷区 序号 考核项目 表号 020804F01 现场管理评审表 Haier OEC的形式与内容 生产作业现场管理 学习方式 远程函授班与面授班同步开课研修课程 战略管理 营销策划 商务谈判 资本运营 人力资源管理等课程 颁发双证 通用中英文权威钢印高级经理资格证书 可学分转移直接对接国际学位 MBA高等教育研修证书 随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单 收费标准 仅收取1280元网址 报名电话 0451 887

15、23232联系人 王海涛老师地址 哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育 迷你型MBA职业经理实战双证书班 国际认证权威认证 中英文钢印高级经理通用证书 MBA高等教育研修证书 OEC的形式与内容 生产作业现场管理 建立共同愿景 目标就是凝聚力国际化的企业需要国际化的员工 优秀的产品是优秀的人干出来的 目标体系 目标分解到位 将企业目标形成每个人的具体的目标和责任 将个人职业生涯发展与企业发展目标相结合 形成共同愿景 双赢 员工角色定位与企业运作平台 现代管理思路与员工的行为机制 OEC管理法的构成一 目标体系目标的分解指标具体 可以度量目标分解时坚持责任到人的原则做到管理不漏项

16、 OEC管理法的构成 目标体系1 目标就是凝聚力 目标制定分解的原则 互认性 科学性 动态性 目标要有竞争性 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标 目标提出的高度必须依据市场竞争的需要 低于竞争对手就毫无意义 下级目标要能够支撑上级目标 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法 分解为各部门的子目标 再由子目标分解为每个员工的具体目标值 从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上 指标具体 可以度量 海尔把冰箱生产156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成质量价值手册 小到一个门把螺钉上不好都有明确规定 目标分解时坚持责任到人的原则 各项工作都按标准进行分解 明确规定主管人 责任者 配合者 审核者 工作程序 见证材料 工作频次 从而做到企业内的每件事都有专人负责 使目标考核有据可循 做到管理不漏项 企业中的每件物品都规定具体的责任人 并在每件实物旁边明显标示出来 保证物物有人管理 不但车间 办公室的玻璃 就连材料库的1964块玻璃 每块玻璃上也均有责任人 保证企业内所有工作 任何一件事情 任何一样物品 都处于有序的管理控制状态 企业内的所有人员 上至总经理下到普通工作人员 都十分