《精编》联想人力资源规划

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1、联想中国05财年人力资源规划 示意 2005年2月19日 一 2004财年回顾二 对公司战略意图的理解三 2005财年重点目标 策略 举措四 组织结构和编制 汇报目录 一 2004财年回顾二 对公司战略意图的理解三 2005财年重点目标 策略 举措四 组织结构和编制 汇报目录 4 04财年人力资源的目标回顾 销售人员赞同 我清晰目标考核激励的关联 上升到50 03年20 3 业绩导向 40 以上的员工赞同 绩优员工比一般员工 绩差员工的薪酬更多 奖励更多 03年 赞同21 赏罚分明50 以上员工赞同 联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工 03年23 能上能下 HR全员支持比从1 24上升到

2、1 36矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可 战略HR目标 人均营业额 人均利润提高降低人力资源费用率个百分点 矩阵管理 5 04财年人力资源的目标回顾 战略HR目标 2 人力效益指标 人均营业额 人均利润提高 人均营业额 人均利润 单位 百万 单位 百万 人力资源直接费用率降低0 2个百分点 HR直接费用率 HR全部费用率 单位 百万 单位 百万 0 35个点 0 43个点 1 人力资源费用率明细 6 04财年人力资源的目标回顾 业绩导向 能上能下指标 业绩导向的文化 HR全员支持比从1 24上升到1 36矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可 干部70 员工50 认同 矩阵管

3、理 数据来源 员工调查数据12月 绩优员工比一般员工 绩差员工的薪酬更多 奖励更多 联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工 我清晰目标考核激励的关联 7 04财年人力资源的回顾总结 打仗 有余 考核激励 业绩导向氛围营造 树英雄 传播英雄等 员工心态调查及沟通 建设 不足 高端人才储备 绩优员工流失率有所提高 专业序列 人员培养培训的关注减少 需要建立更专业的人员效率指标体系 一 2004财年回顾二 对公司战略意图的理解三 2005财年重点目标 策略 举措四 组织结构和编制 9 对公司战略意图的理解 解决经营要求费用率下降与国际化品牌公司人员收入需要提高的矛盾 解决人均营业额 利润需要提升与

4、人员增长需求的矛盾 专业化培养 满足公司在中国市场持续的人才竞争力 为国际化进行人才培养 更多地在国际舞台上发挥作用 支持两类模式的考核激励 客户模式下的能力培养 解决人才储备问题 提升5 6级市场一线人员的专业能力 公司战略关键词 HR面临的挑战与课题 稳健经营 一个品牌 两类模式 三个市场 一 2004财年回顾二 对公司战略意图的理解三 2005财年重点目标 策略 举措四 组织结构和编制 11 目标 05财年重点目标 1 财务目标 人均营业额 人均利润与04财年持平 2 客户目标 员工信心指数3 8 绩优员工流失率低于8 3 竞争力指标 3 1考核激励方案的认同度 目标清晰 导向支持战略

5、导向激励目标达成 全体员工 60 03年21 04年53 销售人员 70 03年20 3 04年54 3 2专业化 客户模式价值链70 以上的营销 销售人员认为 过去的这一年我的专业能力获得提升 各价值链各环节说清楚专业化的内涵 3 3TOP100 三年培养100名具有国际化公司管理能力的管理者 12 策略 三大策略应对挑战 实现目标 以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展 13 策略 三大策略应对挑战 实现目标 以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展 14 策略一 以人才质量促人员效率提升 效率分析 1 历史比 公司近年来效

6、率持续下降 只有04年略有回升 人均营业额 人均利润 单位 百万 说明 财务数据为整个公司全部 ABC 业务 04年为预决算 人数口径不含生产线工人和中心站 单位 百万 15 策略一 以人才质量促人员效率提升 效率分析 2 市场比 效率存在一定的差距 人均营业额 人均利润 单位 百万 单位 百万 说明 1 HP Dell IBM的人数为上年年报的数据 2 Lenovo的人数为A类业务04年4月 12月份的平均人数 包含工人 不含中心站 16 策略一 以人才质量促人员效率提升 效率分析 3 PCD比 人均产出与IBMPCD差距比较大 但在每单位投入获得的产出上有一定的竞争力 说明 1 IBMPC

7、D的数据为03年的数据 Lenovo核心业务的净收入数据为04财年的预决算数据 业务人数数据为2004年12月31日拆分数据 含工人 2 IBMPCD的HR直接费用 工资 福利 销售提成 salescommissions 奖金 variablepay 其他福利 lenovo的HR直接费用 员工薪金 奖金 员工保险 公积金 福利经费 17 策略一 以人才质量促人员效率提升 收入增长需求 1 内部干部需求 高层对人力资源要素的需求和偏好 中层对人力资源要素的需求和偏好 重要性高满意度低11 绩效考核体系能有效区分并激励绩优员工13 具有市场竞争力的基本工资14 奖励业绩的奖金方案重要性和目前满足程

8、度均低 15 拥有公司股票 分享公司长远成功16 获得新技能和知识的培训19 好的养老计划重要性低 但目前满足程度高 17 好的医疗保险福利18 好的住房公积金20 好的公司补充福利23 绩效考核过程设定明确客观的目标和定期反馈重要性和目前满足程度均高 8 在一家成功企业工作9 公司拥有优秀的领导人10 满意和挑战性的工作12 肯定员工取得的工作成绩21 能提供学习和和发展机会的工作任务 项目22 个人职业发展的机会 重要性 当前满足度 当前满足度 18 策略一 以人才质量促人员效率提升 收入增长需求 2 成为跨国型公司人才品牌的需求与增长的HR直接费用占比分析 2年方案 04年 国内公司平均

9、 国际公司平均 05年 06年 3年方案 04年 国内公司平均 国际公司平均 05年 06年 07年 19 策略一 以人才质量促人员效率提升 举措 少招人 招高人 专业化 高产出严格控制编制 并在年中根据业绩情况动态调整 收入的提升覆盖比例不超过部门员工的50 重点提高20 需重点吸引保留人群 高潜质 高绩效 稀缺人才 的工资水平 每个系统 部门 新招聘人员中50 为有跨文化工作经验或资深专业背景人员 专业序列根据新的价值链设计 与IBM对接 20 策略 三大策略应对挑战 实现目标 以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展 21 策略二 以考核激励促业务模式变革

10、 对战略需求理解 支持两类模式建设 保障快速建设客户营销模式的竞争力 同时与产品营销模式能够协同发展 支持种子业务 保障种子业务发展 同时有效利用公司成熟业务平台 建立更加简洁 清晰的考核激励体系 22 策略二 以考核激励促业务模式变革 举措一 设计支持打通全价值链客户营销模式 及两类模式协同发展的考核激励方案以统一全价值链导向设计划分考核单元 建立客户模式下系统性的绩效考核方案 以双计的方式保证两类模式之间的有效协同 根据两类模式各自特点 以客户经理 渠道销售业务代表为中心设计有针对性的销售考核激励方案 23 策略二 以考核激励促业务模式变革 举措一 设计支持打通全价值链客户营销模式 及两类

11、模式协同发展的考核激励方案 续 24 策略二 以考核激励促业务模式变革 举措二 将种子业务独立考核并制定超额特殊激励方案鼓励超额完成 加大超额激励力度 1 提取条件 整体业务营业额和责任利润均100 完成2 提取办法 以超额利润的一定百分比提取超额奖金设计搭载平台销售人员正向激励方案 25 策略二 以考核激励促业务模式变革 举措三 简化考核 奖金事先明确到个人简化考核指标 不超过5个 奖金事先明确到个人 示例 预留总经理特别奖励作为总经理及时奖励 26 策略 三大策略应对挑战 实现目标 以人才质量促人员效率提升以考核激励促业务模式变革以人才培养促公司长期发展 27 策略三 以人才培养促公司长期

12、发展 举措一 TOP100计划 IBMTOP300通则介绍 定位 强化客户关系 帮助客户实现业务远景 实现客户满意 300人规模 所有高管都有机会进入 是荣誉 不是Title 责任 有培养下一代TOP的义务 培养与激励 出席公司最高级会议 参与最高级的项目 激励与公司的业绩挂钩 审批 TopTalent由公司CEO审批 退出 半年Review一次 有新人进 也有老人出 所有高管都有机会进入 28 策略三 以人才培养促公司长期发展 举措一 TOP100计划 定位 29 策略三 以人才培养促公司长期发展 举措一 TOP100计划 培养内容 领导力与企业管理 接受国际商学院培训或基础MINIMBA教

13、育 Mentor辅导 配备中外双高管Mentor辅导 Workshop 参加国际研讨交流 内部沙龙 轮岗 有机会接受不少于3个月的跨文化轮岗 接受客户能力培养 英语培训 接受英语培训提高英语交流和呈现能力 以上培养方式根据岗位差异选择 每人在3年内至少接受两种以上培养方式的培养 30 策略三 以人才培养促公司长期发展 举措一 TOP100计划 选拔与退出 人员数量 70名总经理以上 20名总监 10名员工 选拔标准 对联想的战略远景 价值观有高度的认同 并对联想的内部流程和知识有很好的理解 有很好的客户意识和做客户能力 历史业绩优秀 2000年至今的绩效考核中 无尚待改进 至少有30 以上的考

14、核成绩为优秀 业务人员03 04财年业绩排名在同类人员中属于前20 能力评价良好 04民主评议分数在公司50百分位以上 潜力评价高 连续两年为高潜质人员 有很好的语言基础 退出 每年调整5 10 的名单 剔除不合格人员 补充新生力量 31 举措二 客户营销模式下的全价值链能力提升 客户服务 供应链运作 客户销售 客户营销 产品开发 能力培养方式 培养能力 Learningbypracticing标准话术实践Teaming团队学习与促进Learningbydoing实际操作 Learningbyintegration整和中学习Classroom课堂培训 认证Learningbydoing实际操作

15、 ProductsVideo产品介绍影音片 由VP担任讲解 Learningbycases案例分享SuperStar经验分享Classroom课堂培训Learningbydoing实际操作与心态转变 Learningfromothers行业经验交流Classroom课堂培训Learningbydoing统一工作语言 实际操作 Learningbypracticing贴近客户需求的累进式产品创新 需机制保障 大客户服务技巧流程理解 全球化运作语言能力各专业知识流程理解 不依赖渠道的心态大客户销售策略大客户销售技巧产品知识流程理解 开阔眼界 和要开拓的行业交朋友 产品规划产品运作流程理解 一线经验CTO下大规模开发产品的能力 策略三 以人才培养促公司长期发展 32 举措三 支持三个市场增长的人才储备和培养计划 策略三 以人才培养促公司长期发展 针对要突破的大企业市场 如金融 电信 能源等 为招聘行业中的特殊人才 将建立特殊的人才引进通道 探索最前线销售人员 如督导 招聘 选拔 培养等人力资源管理方式 一 2004财年回顾二 对公司战略意图的理解三 2005财年重点目标 策略 举措四 组织结构和编制 34 注 1 以上数据均不含秘书处人员2 05财年编制比现有实际人数减少5 组织结构和编制 35 Q A 36 人力资源费用一览表