《精编》卓越的项目管理实施

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1、1 华成咨询项目管理系列课程之PM001 ExcellentProjectManagementPractice 卓越的项目管理实践 讲师 曾学明 2 课程目录 2 项目管理概述 1 案例分析 3 项目启动 7 项目收尾和项目成功的关键 4 项目的组织与团队 0 公司及培训课程介绍 5 项目计划制定与项目控制 6 项目风险管理 3 单元一 案例分析 4 课程目录 2 项目管理概述 1 案例分析 3 项目启动 7 项目收尾和项目成功的关键 4 项目的组织与团队 0 公司及培训课程介绍 5 项目计划制定与项目控制 6 项目风险管理 5 本单元学习目标 学习目标 理解在项目运作中不同角色的职责定义了解

2、研发项目管理过程中沟通的重要性体会项目管理四要素S T Q C之间的关系 6 案例分析 优胜小组的成功经验分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享 7 演练与讨论 各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题 总结5 7条 每个小组选派一名代表上台发表 8 单元二 项目管理概述 9 课程目录 2 项目管理概述 1 案例分析 3 项目启动 7 项目收尾和项目成功的关键 4 项目的组织与团队 0 公司及培训课程介绍 5 项目计划制定与项目控制 6 项目风险管理 10 本单元学习目标 学习目标 掌握什么是项目和项目管理项目管理的历史项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的发展和面临的问题

3、推荐读物 PMBOK 11 进入21世纪 基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理 国际项目管理杂志 项目管理的发展现状 12 项目管理的发展历程 始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天 电子 食品等各行业应用今日 项目管理是各个行业不可或缺的内容 13 项目管理现状并不乐观 由StandishGroupOfWestYarmouth MA调查显示 低效的项目管理行为将导致 31 的项目在尚未完成前就被取消了88 的项目都超出了预算 进度平均超出的成本是原来预测的189 平均超出的时间是原来预测的222 资料来源 项目

4、管理网络 2002年4月 第16卷 14 项目的定义 项目 为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如 开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统 资料来源 项目管理知识体系指南2004年版 15 具有特定而明确的最终目标特定的生命周期 明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书 任务书或文件的形式发布具有特别的时间 成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现 项目的特征 16 什么叫项目管理 项目管理 把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以便达到项目的要求 具体过程中将涉及以下3个基本平衡 范围 时间 成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需

5、求和潜在需求 期望 资料来源 项目管理知识体系指南2004年版 17 项目管理的九大知识领域 项目管理领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 资料来源 项目管理知识体系指南2004年版 18 改编自 项目管理知识体系指南 第40页 项目管理的五个过程组 19 项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系 20 多项目和投资组合 多项目 通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目 以获得单个项目无法得到的效益 投资组合 构成一个企业的业务 产品 服务及其他交付的集合 项目 M350V710R01 多项目

6、 音乐手机产品线 投资组合 手机业务领域 21 交付件流程 没有 以前没有做过此项目 最近开发的流程 有流程模板 重复的 主要部分需客户化 重复的 需做最小程度的客户化 重复的 不需做客户化 项目管理和流程管理的比较分析 22 明确项目目标组建项目组 跨部门团队 制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理 完善项目文档形成知识网络 项目管理全过程包括以下工作 23 系统规模与复杂性的增长专业化分工加强 科学家 工程师 经理等 组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性 项目管理面临的重大挑战 24 项目的目标 范围是否明确是否获得领导 项目赞助人 的积极支持项目的组织是否健全 稳定是

7、否建立了有序的 有效的 良好的沟通渠道是否建立了良好的 积极的工作氛围项目经理的项目管理经验 影响项目成功的因素 25 项目的目标 范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全 不稳定 责 权 利不清项目经理领导不力 缺乏经验和影响力项目计划过于乐观 工作量估计不足项目控制不力 进度跟踪不及时过多的不可控变动 如 市场需求 计划 资源 项目失败的主要原因 一 26 需求变更缺乏控制 忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备 供给不及时 项目失败的主要原因 二 27 关键内容回顾 项目的定义 特征项目管理的定义项目管理的5个

8、过程组项目管理的9大知识领域多项目与投资组合项目失败的主要因素 28 QuickWins 1 2 3 4 5 29 单元三 项目启动 30 课程目录 2 项目管理概述 1 案例分析 3 项目启动 7 项目收尾和项目成功的关键 4 项目的组织与团队 0 公司及培训课程介绍 5 项目计划制定与项目控制 6 项目风险管理 31 本单元学习目标 学习目标 掌握项目目标制定的标准 SMART 掌握项目启动前如何制定项目章程总结项目启动前有哪些准备工作 32 研发项目启动前的准备工作 了解公司的情况 文化 战略 业务 资源等 了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领导是谁 明确直接下级是谁 怎

9、样对上级有效的汇报 怎样对下级明确的指示 怎样与各层人员有效的沟通 33 合同项目工作说明企业环境因素组织的程序资产 项目选择方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断 项目章程 改编自 项目管理知识体系指南 第79页 输入 工具和技术方法 输出 项目启动过程组 34 ProjectCharter PMBOK 术语 Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject Anditp

10、rovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件 它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动 项目任务书 ProjectCharter 35 项目目标的标准 Specific 明确性 Measurable 可度量性 Achievable 可完成性 Relevant 相关性 Time Bound 可跟踪性 SMART 36 项目目标示例 SMART 在300万元的预算内 根据高速公路客户提出的需求开发一

11、款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机 2004年1月1日上市 第一年占据该市场10 的市场份额并达到盈亏平衡点 第二年占据该市场50 的市场份额并实现毛利1300万 37 项目任务书的作用 任务书的作用 正式启动项目指导项目团队运作 项目定位 指标 任命项目组成员 市场管理过程 项目开发过程 项目开发团队 项目开发团队 38 项目任务书的主要内容 项目名称及描述 简单描述项目 项目经理及被授权等级 姓名 是否能决定预算 时间表 成员等 项目目标 详细描述项目将完成什么 里程碑等 目标价格 目标成本 盈亏平衡点的分析等 尽可能地包含数字 业务收益 为什么要做这个项目 项目描述 项目完成时将得到

12、什么 具体化 项目团队成员 项目团队中的核心成员 批准人签名 公司决策层签字授权 39 项目任务书 业务计划书 合同书 项目的 范围 是指在项目计划中定义的一定要完成的工作 以创造和交付 产品 使其具有预先认同的规格与功能 项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化 项目任务书 项目启动 方案阶段 项目业务计划书 概念阶段 项目业务计划书项目合同书 细化 细化 40 演练与讨论 根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书 每个小组选派一名代表上台发表 41 关键内容回顾 项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的主要内容项目启动前的准备工作 42 QuickWins 1 2 3 4 5 43

13、 单元四 项目的组织与团队 44 课程目录 2 项目管理概述 1 案例分析 3 项目启动 7 项目收尾和项目成功的关键 4 项目的组织与团队 0 公司及培训课程介绍 5 项目计划制定与项目控制 6 项目风险管理 45 本单元学习目标 学习目标 识别不同的项目组织结构掌握不同组织结构的利弊了解项目利益相关者的角色和职责运用各种方法解决项目组织中的冲突 46 项目团队工作障碍 目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为 47 优秀项目团队特征 人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任 48 团队

14、的发展历程 49 团队精神与工作绩效 50 职能型组织结构 51 项目型组织结构 52 矩阵型组织结构 53 不同组织结构类型的特点 54 项目团队中的角色 不是人名 不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人 N个角色 1角色 N个人例如 系统工程师 软件开发工程师 55 核心小组的构成 PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责 PDT Product Project DevelopmentTeam产品 项目 开发团队 56 核心项目小组组长LPDT的职责 领导整个项目小组 建立和领导整个

15、PDT团队召集PDT核心组 将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺 并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况 57 项目经理的能力模型 了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力 管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系 富有想像力 创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力 幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能 技术知识 分析和谈判技能

16、想像力 个人特征 全球观念创造力 团队建设技能 谈判和沟通 业务知识 领导能力 责任感 技术技能 变革能力 58 项目经理的素质特征 有管理经验 是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力 使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性 同时具有组织性和纪律性 59 项目经理的性格特征 诚实 正直 热情沉着 冷静 果断 反应敏捷多面手 自信 有进取心精力充沛 坚韧不拔善于沟通 善解人意 60 项目经理的培养 体系驱动与牵引周边部门锻炼 提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训 内部 外部 自我批评总结 改正错误 批评与自我批评 资源池集中培养 挑选 培养 考核 61 核心小组成员的角色及义务 小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划 预算 关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略 工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计 项目进行评审 62 外围小组成员的角色及义务 具体活动的责任主体关注具