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1、太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告 华彩管理咨询 前言 本方案是在对太子龙深入调研 诊断 分析的基础上 结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成 通过我们的诊断分析发现 目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性 针对性和操作性 以及如何建立完整的绩效管理循环 因此 解决这些问题是本方案的基本出发点 同时 绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向 真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向 本方案设计思路如下 本绩效考核方案是针对太子龙公司现状 采取 平衡记分卡 KPI 工作要项 360 年终综合考评 等多种方式结合而成 并根据不同管理层次 不同职能的人员采用了不同的
2、考核方案 绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动 需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 绩效管理是指通过设定组织目标 运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程 战略规划 企业长期绩效要求的描述 为企业指明发展方向 经营目标与计划 以年度 季度或月度为单位 确定经营绩效的期望及行动方案 经营检讨 对年度 季度 月度绩效目标进行监
3、控 考评和管理 愿景 使命 核心价值观 3 5年战略和目标 关键成功因素 年度目标 对绩效目标 关键业绩指标达成共识 执行 绩效监控与检查 反馈 完善 总重点 财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度 让整个公司参与 绩效管理在人力资源管理体系中的位置 岗位体系 绩效体系 培训体系 激励体系 知识管理 工作 人员 招聘 业务流程 岗位职责 KPI指标 绩效考核 浮动工资 年终奖励 技能培训 能力定义 能力测评 能力分级 能力匹配 固定工资 福利津贴 综合培训 组织 岗位 体系 绩效体系 激励 薪酬 体系 培训体系 知识的积累 能力的提升 人力资源规划 功能 吸纳功能 满足公司需求 吸纳选拔各
4、类有用人才维持功能 为公司创造良好 健康 安全的环境 培育和发展企业文化 留住人才 使其发挥作用激励功能 调动员工的主动性 积极性 创造性 人尽其才开发功能 使员工素质 能力不断提高 人才资本不断增值 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效 完整的绩效管理由目标与计划 教练与辅导 考核与检查 回报与报酬四个部分构成 并形成一个闭环过程从公司层面来讲 通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲 表现为不断提升的绩效改进循环 通过员工和主管共同参与 通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升 目标 计
5、划 教练 辅导 考核 检查 回报 报酬 绩效管理循环 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 目标 计划 教练 辅导 考核 检查 回报 报酬 绩效改善循环 绩效管理是一个持续沟通的过程 员工 管理者 沟通 反馈 确认计划形成标准 员工 管理者 沟通 反馈 业务指导及时纠偏 员工 管理者 沟通 反馈 评价报酬改进方向 公司战略 通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性 提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 管理者 有助于发现自己上一阶段工作中的不足
6、确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会 是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时 客观和准确的绩效反馈 是下一步绩效改进的工作起点 员工 绩效管理不单纯是人力资源部门的事 而是公司全体员工共同参与的大事 公司各级 各类员工都要充当一定的角色 公司高管层 企业战略目标 经营计划 激励政策与措施 公司人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源管理者 考核制度的细化 部门特色 绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施 计划 交流 评价 辅导等 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司
7、绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 基于公司战略目标的绩效管理体系架构 建立三级绩效计划体系 通过目标的层层分解 实现压力有效的向下传递 从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同 促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系 借助公司行政管理体系 加强对绩效实施的指导与控制 在强化组织的执行力和聚焦能力 提高组织的快速反应能力的同时 为绩效考评提供原始数据支持 完善绩效考评体系 针对公司各层级部门设计关键业绩指标 在关键业绩指标 权重 目标值 过程以及结果的确认等由多方沟通产生 从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系 确
8、定各个职能部门的职责范围 确认职责 分清角色 协调各部门的工作 将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去 对他们的工作起到支持作用 也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系 绩效评估体系 绩效计划体系 绩效组织责任体系 企业战略目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 企业目标 三级绩效计划体系 三级会议体系 三级会议体系的运作程序为 首先公司各部门 分子公司 内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结 部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调 各部门根据内部成员的总结情况 形成部门工作总结报告 各副总召集自己所分管部门的主管召开会议 在会议上
9、 各主管向分管副总汇报本部门的工作情况 副总根据需要对各部门的工作进行协调 并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作 形成工作总结报告 在总经理办公会上 各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况 并根据实际需要 协调整个公司的运作 根据全公司各系统的工作情况 汇总成公司的工作总结报告 各级会议召开的频次 根据层级确定 华彩建议 部门内部会议每天1 2次 每周总结一次 部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次 部门内部必须召开早 晚会 在早会上 部门内部成员对自己一天的工作进行计划 部门主管根据需要协调安排内部成员的工作 在晚会上 各成员对自己一天的工作进行总结 部门主管
10、对成员的工作完成情况进行质询 以促进员工的成长和部门绩效的提升 好处 节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效 三级绩效评估体系 三级绩效评估体系 绩效管理委员会 高层主管 中层主管 高层年度评估 中层季度评估调整 中层年度评估调整 高层季度评估 下属中层年度评估 下属中层周度评估 下属中层月度评估 下属中层季度评估 下属员工年度评估 下属员工周度评估 下属员工月度评估 下属员工季度评估 绩效管理策略调整 主管线员工越级申诉处理 三层四级绩效反馈体系 绩效反馈体系 高层 绩效反馈体系 中层 绩效反馈体系 基层 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 年度报告 周度报告 月度报告 季度报
11、告 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 三层四级绩效反馈体系 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 绩效考核体系可以分为主观考核体系 客观考核体系以及综合考核体系 主观考核体系 客观考核体系 叙述法排序法成对比较法硬性分配法 关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考核法行为观察法 综合考核体系 平衡计分卡法目标管理法 主要考核方法 特点 操作简单随意性大 客观性差考核结果可信度差 有较为标准的考核指标考核结果可信度较高 考核范围全面考核指标细致准确考核结果可信度高 绩效考核方法介
12、绍 一 排序法 2 交错排序法 1 直接排序法 绩效考核方法介绍 二 成对比较法 根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较 每次比较时 较优者记 较差者记 所有员工比较完后 计算每人 的个数 依次对员工做出评价 强制正态分布 依据数理统计中的正态分布概念 通常将所有员工分为杰出的 高于一般的 一般的 低于一般的和不合格的五种 分布的典型形式如下图 确定A B C D和E各个评定等级的奖金分配 使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果 由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准 对自己以外的所有其它员工进行0 100分的评分 对称地去掉若干个最高分和最低分 求出每个员工的平均分 将部门中所有员
13、工的平均分加总 再除以部门的员工人数 计算出部门所有员工的绩效考核平均分 用每位员工的平均分除以部门的平均分 得出一个标准化的评价得分 操作步骤 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数 计算部门的奖金总点数 然后结合可以分配的奖金总额 计算每个奖金点数对应的金额 绩效考核方法介绍 三 硬性分配法 先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重 然后从被考核者中选出若干代表人物 分别代表每项内容的一定等级 再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 绩效考核方法介绍 四 行为对照法 绩效考核方法介绍 五 等级鉴定法 绩效考核方法介绍 六 目标管理法 MBO 含义 企业的最高领导层
14、制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标 然后层层落实 要求下属各部门负责人以及每个员工制定相应的目标和保证措施 形成一个目标体系 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据特点 1 目标管理是参与管理的一种形式 2 强调自我控制 3 促使下放权力 4 注重成果第一的方针 目标管理的含义 提供了具体的个人绩效目标使基层人员对本岗位工作重点有明确认识每个人对他所在单位成果的贡献都很明确 如果所有的人都实现了他们各自的目标 则他们所在单位的目标也将达到 而组织整体目标的实现也将成为现实 目标管理的意义 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统 为人事决策提供更好的
15、信息在5月30日前 在已有的预算内建立新的成本核算系统在12月31日前 找出一种使XYZ产品成本降低至少5 的方法 目标设定举例 建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标 关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容 在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标 每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器 同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述 绩效考核方法介绍 七 KPI 目标分解法 KPI设计的基本流程 绩效考核方法介绍 七 KPI 绩效考核方法介绍 八 平衡记分卡法 我们怎样
16、满足股东 顾客怎样看我们 我们能否继续提高并创造价值 平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年提出其核心思想是通过财务 顾客 内部运作 学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标适用于对高层管理人员的绩效考核 我们的关键运作流程是否高效 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 绩效考核 绩效管理 绩效计划包括改进计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 绩效管理循环 绩效管理的关键程序 确定绩效考核的目标 达成承诺 设计评价体系 进行绩效辅导 进行业绩评价 绩效考核面谈 明确在一定时间内的应实现的具体目标 上级与下属建立一个绩效合约 一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就 创造更好绩效的机会 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺 上级应与下属通过讨论达成承诺 绩效辅导是员工提高绩效的重要环节 客观公正 避免心理偏差 灵活采用多种方法 主管与部属赢得互信 绩效考核中的重要环节 不可小看 绩效改进计划
