《精编》职位分析、职位描述与绩效指标

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1、 职位分析 职位描述 绩效指标工作课程 精品资料网 今日议程 职位分析的定义 目的和方法撰写职位描述之目的及其相关概念职位描述的制作过程撰写职位描述之指导原则职位描述的维护更新小组练习问与答 精品资料网 什么是职位分析 这一过程是通过对职位的研究 确定该职位的任务 职责 与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求 有系统地确定 收集和组织这职位的信息 精品资料网 职位分析为什么重要 职位分析 招聘新设职位与外部竞争者竞争的基础 业务目标制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别是认识各职位的价值的结构 绩效管理是发展绩效管理的基础 职位继承的计划 培训和发展了解机构要求的技巧和能力 组织开

2、发便利了程序 结构 加强了组织变化 精品资料网 职位分析的程序 投入对组织的理解业务目标部门职责个人职责和任务 职位分析的过程确定被分析的工作制定职位分析调查表 清单收集有关的职位信息 产出职位描述 精品资料网 职位分析的程序 你想知道什么 职位的性质职位的目的职责职位水平关系 内部 外部 任职要求技能表现衡量 精品资料网 信息收集方法 直接观察个别面谈团体面谈调查问卷员工日记 记录 精品资料网 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案设定的形式用来收集具体的任务 活动及頻率 精品资料网 职位分析面谈 1 面谈准备 2 面谈开头 3 获得信息 4 澄清 5 结束面谈 6 跟踪 精品资料网 面谈准

3、备 事先获得有关资料让面谈者准备相关材料准备一问题清单 精品资料网 面谈开头 营建一个较为宽松的环境解释面谈的目的保持目光接触 精品资料网 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈 切记获得事实而非观点或偏见控制整个面谈过程 把对方带回主题让对方有时间思考 精品资料网 问题的形式 问开放式问题什么怎样为什么给你该职位的初步概念 精品资料网 问题的形式 直接的问题如 你这一职位的目的是什么你向谁汇报有多少员工向你汇报让对方描述的问题请描述一下你在质量控制委员会的角色在没有指导的情形下 你所采取的行动是 精品资料网 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题开放式陈述式探究式澄清式封闭式总结

4、式连接式 精品资料网 避免使用 引导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题 精品资料网 问题举例 你的日常工作是哪些 你每月要写几个报告 你这个工作常常没什么事干 你是每周 每月还是每两月提供一次信息 精品资料网 结束面谈 核查信息完整性询问对方有什么问题总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力 精品资料网 练习一 问题分析练习二 面谈 精品资料网 薪酬策略 历年维护 职位描述 职位文档 职位评估 薪资架构 薪酬发放 市场定价 薪酬计划概览 精品资料网 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述 便可很快了解该职位的特征 范围 职责及胜任条件 职位描述之总体目的 精品资料网 职位描述

5、的定义 职位描述是可接受的 统一规范的书面职位介绍描述的是职位本身的功能 作用及履行的职责全面而简洁并非详细的任务 程序或活动的清单并非填写个人的业绩和能力 精品资料网 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括入职培训业绩管理沟通职位定价职位评估招聘职业发展规划 精品资料网 职位及职位描述之相关术语 相关术语 精品资料网 培训经理 组织安排培训 编写培训教材 亲自讲授课程 评估并反馈培训效果 通知 沟通协调 准备教具 落实授课场所 制作幻灯片 讲授 例子 开发课程 收集培训需求 制定年度培训计划 实施培训 分析 协调 制定计划 选择培训机构 精品资料网 职位及职位描述之相关术语 相关术语 精品资

6、料网 确定公司的组织结构图归并类似岗位 建立职位 职位认定 职位信息的收集 职位描述版式确定 信息综合 文本的制成 职位描述制作的步骤 精品资料网 界定职位描述的用途确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息根据公司文化及企业特性 制定适应的职位描述格式 职位认定 职位信息的收集 职位描述版式确定 信息综合 文本的制成 职位描述制作的步骤 精品资料网 职位评估所涉及的因素 影响 责任解决问题 制定决策知识与技能行动自由沟通技能工作环境 精品资料网 典型职位描述需包涵的要素如下 职位描述版式 精品资料网 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息问卷面谈确证所收集信息的真实 有效性依据文本格式 归并相关

7、信息 职位认定 职位信息的收集 职位描述版式确定 信息综合 文本的制成 职位描述制作的步骤 精品资料网 谁是客户 需求是什么 要求是什么 期望是什么 产出信息产品开票文件 工作程序 人力资源外部供应商财务其他部门 输入员工材料设备信息 内部供应商 部门 内部客户 内部各部门如何发挥职能 精品资料网 内部供应商1 物流 生产 质检 输入1 工作1 输入2 工作2 输出1 输出2 工作程序1 工作程序2 内部程序 了解内部客户 精品资料网 例子 精品资料网 职位认定 职位信息的收集 职位描述版式确定 信息综合 文本的制成 职位描述制作的步骤 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 通常而言描述该职位的

8、日常工作状况 而非个别特例描述现有职位 而非未来将设的职位因为有时职位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词 例如 施乐 及 财务软件 因为这类名词易发生变化 取而代之 可使用 复印机 及 财务信息系统 避免简称及缩写使用全称来撰写职位描述 以便使不熟悉本公司 本行业或专业术语的人都能读懂 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 基本信息 记录可辨明该职位的总体情况职位全称所在部门所在科室所在城市职位级别直接上司和 或下属 注明职位名称 而非在职者姓名 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 职责概述 说明设立该职位的总体目标用二至三句话说明该职位存在的意义简述该职位的核心职责 并写明所受的客观限制要

9、领 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述 可能更容易句型 根据 限制条件 做 以达到 目的限制条件 法律 法规 原理 政策 战略 指导 指示 模型 方法 技术 体系 做法 程序 条件 标准 目的 市场 盈利 有效性 质量 产量 服务 期限 安全 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 主要职责 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性 列举六至八项关键职责关键职责意指 设立该职位需履行的职责可在其他员工之间进行分派要求高绩效 若未能完成该任务 可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著要领 仅包括一般职责 而非具体工作任务指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度注明行使职责时所依据

10、的参考源或指导材料 例如 员工手册 政策说明 他人所委派的工作任务 仅包括该职位的日常职责 例如 应避免 经理不在时 代行管理员工 之类的职责可附加2 3个实例 以进一步澄清 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 要领 续 依据重要性 列举六至八项关键职责句式结构应为 内容提要 谓语 宾语 解释性短语 目的 效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明 例如 说明方式 地点 目的及周期如果目的一致 可合并同类项示例 信息集成 按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理 解释性短语 保证信息的按时完整性 精品资料网 撰写职位描述之指导

11、原则 要领 续 用词必须明确目标动词 认可 批准 定义 决定 开发 指挥 确立 计划 编制等管理动词 履行 评价 达成 确保 明确 提高 加强 扩大 设置 判断 控制 维持 监督 分工 指示等业务动词 提议 帮助 分析 评价 预测 解释 推荐 协调 支援 确认 核对 分发 收集 发行 获得 操作 提示 推进 制作 处理 供给 提出 支付等 为 努力 应改为 达到 效果 参与程度全面负责直接负责与 共同负责协助 精品资料网 例子 精品资料网 例子 精品资料网 用词 人力资源策略 拟定和调整人力资源策略 经批准后实施部门管理 制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配 审核各部门岗位设定及定员编制

12、的调整方案薪酬绩效 组织各部门制定和调整绩效考核指标 审核薪酬调整方案培训与发展 审核并决定培训机构 保证培训的质量员工关系 倾听员工提出的各种意见和建议 组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理 指导和培训下属的工作 管理他们的绩效 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 显示该职位的周边关系上级下级要领 较为简便的做法为先勾画总体组织构架 再分解至各职位 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求 包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能 特殊要求要领 工作经验 学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确 精通 掌握 熟

13、悉 了解注意用词的程度 对外语的要求听 读 说 写 精品资料网 撰写职位描述之指导原则 批准审核 跟踪职位描述的最终确定 以便将来的维护与更新 牵涉到制作方 审核方 直接上司 部门负责人确认方 在职者本人 精品资料网 维护职位描述 职位描述必须及时更新职位会经常变化以适应概述业务需求的变化职位描述应每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理 职位描述于何处归档 是否将此内容置于网上 精品资料网 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则 以您自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述 精品资料网 问与答 精品资料网 绩效管理和绩效目标设立工作课程 精品资料网 高绩效文化 通过反馈与学习

14、培养 提高能力 基于合理的工作与奖励制度方面的承诺 明确对个人及集体贡献的期望 就企业重点及目标达成共识 动态绩效管理流程 精品资料网 衡量要解决的问题 衡量正确的事 正确衡量 衡量系统 关键区域KeyResultArea 加强项目管理力度 关键指标KeyPerformanceIndicators 按时交付率X 目标Target 95 数据跟踪记录系统 项目交付统计 综合办 精品资料网 常见的业绩指标 及时提供 确保 正常运行有效控制 提高员工能力 更好地 精品资料网 绩效目标设定总原则 S SpecificandStretch具体的M Measurable可衡量的A Achievable可达

15、到的R Resultoriented可以结果为导向的T Timebonded有时间性 精品资料网 结果与过程 过程中活动2002年组织18次产品推广活动 影响100家客户有初步意向 结果销售额9000万 手段 理想的结果 岗位职责分析 部门指标分解 影响20家客户有最终意向 个人目标 过程性 拜访客户数撰写建议书数 销售计划访谈报告月销售报告 精品资料网 衡量或标准 成本花费了多少 节省了多少 获得了多少 降低率数量发出或售出的产品 服务有多少 量 增加率质量产品或服务满足客户期望的程度如何 满意度 错误率 测试通过率 时间性何时开始行动 何时完成 截止期 频率是多少 在什么期间内 应答时间

16、A发生后多长时间B发生影响行动的结果或效果是什么 事件促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么 精品资料网 特殊项目 在2002年9月前完成ABC产品成本降低5 的方法分析和建议在年底完成XYZ项目的第一里程碑 质量100 资源计划92 精品资料网 练习 哪些是 聪明 目标 与我们的原材料供应商协商一个行动计划在年底前将产量提高10 更好地进行客户管理装箱单100 与工厂原始数据相符在 年底前使用新的质量控制系统使客户满意度高出去年成为一个对员工更好的经理没有客户对质量的投诉 精品资料网 绩效目标制定 进行多样化的培训 及时递交审计报告 精品资料网 绩效目标制定 进行多样化的培训 及时递交审计报告 2002年进行至少10次不同内容的培训并取得90 的满意度审计后5个工作日内递交审计报告 精品资料网 职位绩效考评指标 部门目标分解至职位 1 来自部门目标 2 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 精品资料网 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么 谁是这一职责所产出结果的受众 这些受众对这些产出结果有什么期望 他们曾经对该职位其他任职者 前任或本人有过什么赞扬或抱怨 为什么 怎