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1、 目 录一、报酬管理研究框架及总体思路报告31.报酬管理的模块细分31.1薪酬的理论基础（激励理论）31.2报酬体系31.3薪酬制度31.3.1薪酬制度制定的影响因素31.3.2薪酬制度的类型31.3.3薪酬制度的设计31.3.4薪酬制度建立流程31.4薪酬结构（模式）31.4.1基本结构31.4.2三种薪酬模式31.4.3影响薪酬水平的因素31.4.4厘定薪酬结构31.5薪酬设计31.5.1薪酬设计的原则31.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系31.5.3薪酬设计的程序 31.5.4专门人员的薪酬设计31.6薪酬管理31.6.1薪酬管理决策31.6.2薪酬管理流程31.6.3薪酬市场调查31
2、.6.4薪酬控制31.6.4.1薪酬预算31.6.4.2薪酬调整31.6.5薪酬支付31.7薪酬激励与绩效31.7.1薪酬的激励功能31.7.2有关报酬与绩效关系的理论模型31.7.3影响和决定报酬满意感的因素31.8战略、文化与薪酬管理的匹配31.8.1组织目标、薪酬目标与人力资源其他目标的匹配32目前报酬管理的热点及难点32.1高级管理人员（CEO）的股票期权问题（详见第二部分案例）32.2工作评价32.3年薪制32.4奖金体系2432.5福利保险体系33研究的总体思路及方法3二、报酬管理的相关概念3三、报酬管理的案例分析33.1大公司报酬管理案例3案例1：IBM公司的报酬管理3案例2：摩
3、托罗拉的薪酬与绩效管理3案例3：上海贝尔福利比薪酬更有效3案例4：Owens Corning（欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源”计划3案例5：乐凯的薪酬福利3案例6：263首都在线的福利制度33.2“年薪制”案例3案例1：年薪制的四种模式3案例2：经营者年薪制的计算方法3案例3：企业家年薪的影响因素及确定方法33.3企业工资制度案例3案例1：项目工薪制 （实行单位：北京城建集团第一分公司）3案例2：动态结构工资制（实行单位：大连商业大厦）3案例3：岗位职务浮动工资制（实行单位：华中航运集团有限公司）3案例4：岗效获级工资制（实行单位：宝钢）3案例5：全浮动岗位绩效工资制3案
4、例6：中原油田的岗绩工资制的探索3案例7：岗位系数工资制3案例8：“岗位工资模块”分解法3案例9：“星级”工资制3案例10：一种奖金分配方案3案例11：“日薪月核”制3案例12：员工薪酬管理办法范本33.4科技企业的薪酬3案例1：科技企业的薪酬结构3案例2：网络公司的最新薪酬表33.5专门人员的薪酬体系33.5.1跨国公司海外经理的薪酬体系设计3案例1：跨国公司海外经理报酬体系33.5.2销售人员的薪酬体系设计3案例2：销售人员的“互动工资制”3案例3：营销人员的“指标工资制”3案例4：销售人员的薪酬机制设计33.5.3高层经理长期激励“股票期权”3案例1：联想、四通、北京某试点企业期股期权的
5、设计与操作3案例2：上海国有企业实施期股激励的四种模式及点评3案例3：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式3案例4：欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权的比较分析3案例5：企业雇员股票期权制（EESOP）3案例6：长期激励的十种模式3案例7：西方经理股票期权的发展3案例8：美国企业对经营者的激励机制3案例9：美国员工股权计划的几种模式3案例10：西方企业员工持股的五种模式33.6薪酬调查报告33.7报酬管理的定量化分析3案例1：预算报酬方案和线性报酬方案的一个比较分析3案例2：人工成本管理3四、研究热点专题“股票期权”34.1股票期权的相关概念34.2股票期权的具
6、体内容34.3股票期权的特点34.4股票期权的来源34.5股票期权的分类34.6欧式股票期权、亚洲式股票期权、美国股票期权及德国股票期权的比较分析34.7美国公司CEO除股票期权外其它长期激励收入的主要形式34.8股票期权的作用34.8.1积极作用34.8.2负面作用34.9股票期权的实施34.9.1前提34.9.2适用对象34.9.3具体方法34.10目前我国实施股票期权的限制34.11实施股票期权的具体案例3案例一：我国实行股票期权激励的北京、上海、武汉三种模式3案例二：我国经理股票期权试点企业的三种模式3案例三：上海国有企业实施期股激励的四种模式3案例四：联想、四通、北京某试点企业期股期
7、权的设计与操作3五、注释及索引3六、参考文献3七、报酬管理的相关案例附表（见后）3一、报酬管理研究框架及总体思路报告1.报酬管理的模块细分1.1薪酬的理论基础：（激励理论）(1)需要层次理论：(2)激励保健理论：薪酬属于保健因素(3)认知评价理论：(4)公平理论：（重点理论）(5)期望理论1.2报酬体系：(1)内部报酬：工作丰富化、工作设计(2)外部报酬：直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬(3)报酬体系结构图 1： 报酬内部报酬 外部报酬 参 更 更 更 个 活 直接报酬 间接报酬 非金钱性报酬 与 大 多 有 人 动 决 的 的 趣 成 的 基 加 绩 利 股 保 非 服 满 满 满 指 配
8、有 策 工 责 的 长 多 本 班 效 润 票 险 工 务 意 意 意 定 有 魅作 任 工 的 样 工 费 奖 分 购 作 和 的 的 的 的 秘 力权 作 机 化 资 和 金 红 买 日 额 午 办 工 单 书 的限 会 假 权 工 外 餐 工 作 位 头 期 资 津 时 设 分 衔 津 帖 间 备 工 贴1.3薪酬制度：1.3.1薪酬制度制定的影响因素 2：外在因素：(1)劳动力市场的供需关系与竞争状况(2)地区及行业的特点及惯例(3)当地生活水平(4)国家的有关法令和法规内在因素：(1)企业的业务性质与内容(2)企业的经营状况与财政实力(3)企业的管理哲学和文化1.3.2薪酬制度的类型
9、：(1)全额计件工资制(2)浮动工资制(3)结构工资：基本工资、职务工资、年功工资、浮动工资1.3.3薪酬制度的设计岗位技能薪酬制：岗位薪酬是根据岗位、职位的责任、努力程度（劳动强度）、工作环境而确定的薪酬；技能薪酬是根据岗位、职位、职务对知识、技能水平的要求而确定的薪酬。岗位技能薪酬制的关键是工作评价（具体方法见后）。职务职能薪酬制：是以履行职务的种类和程度为基准，将职务分级别类，定出每等级的薪酬标准。(1)职系区分的方法：技能职系、事务职系、技术职系、监督职系、管理职系等。(2)职种设计的方法3：举例见下表 职 系 职 种 职 系 职 种营业职系油脂销售职 油量销售职 成品销售职 玉米粉销
10、售职 饲料销售职 销售计划职 食品开发职事务职系经营计划职总务职人事管理职会计职物流职电脑职原料职物料职 职 系 职 种 职 系 职 种 技能职系 制造技能职 包装进出货职 保养职 环境保护职技术研究职系 生产技术职 设备技术职 研究开发职 试验检查职1.3.4薪酬制度建立流程 4： 制定企业的付酬原则与策略职务设计与工作分析职务分析薪酬结构设计薪酬状况调查(地区及行业) 薪酬的分级与定薪薪酬制度的执行、控制与调整.1.4薪酬结构（模式）：1.4.1基本结构(1)基本薪资（高差异性、高刚性）(2)奖金（高差异性、低刚性）：与员工的绩效挂钩(3)附加薪资（津贴）(4)保险（医疗保险、养老保险）(
11、5)福利（低差异性、高刚性）：失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红1.4.2三种薪酬模式：高弹性模式：奖金、津贴的比重较大，福利、保险的比重较小。在基本薪资部分， 常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等形式。此模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。 高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。此模式有较强的安全感，但缺乏激励功能。折衷模式：以上两种模式的折衷，是一种较为理想的模式。1.4.3影响薪酬水平的因素： (1)员工绩效评估(2)职务水平(3)员工技能水平(4)工作的危险性(5)年龄与工龄(6)企业的财务状况(7)地区与行业间的薪酬水平(8)劳动力市场的供
12、求状况1.4.4厘定薪酬结构 5(1)绘制公司原薪酬趋势线,对比市场薪酬趋势线(2)建立薪酬等级：职级的划分、每一等级的薪幅（工资变化范围）、相邻等级工资范围的重叠程度(3)建立薪酬幅度1.5薪酬设计：1.5.1薪酬设计的原则：l 公平性：（可绘制工资结构线来分析 6）1） 分配公平报酬的数量和分配的公平；程序公平确定报酬的程序的公平。2） 外部公平性：同行业、同地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬水平 应基本相同。内部公平性：同一企业中不同职务的员工的薪酬应正比于其对企业的贡献率。个人公平性：同一企业相同职位的员工、不同企业职位相近的员工，其薪酬 水平基本相同。l 竞争性：相对竞争对手企
13、业的薪酬标准有一定的吸引力。l 激励性：薪酬级别的设置具有激励效果。l 经济性：考虑企业的实际承受能力。l 合法性：符合现行的政策和法律、法规。1.5.2薪酬策略与企业成长阶段的关系：企业成长阶段薪酬策略薪酬组合 经营战略迅速发展阶段 刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利 以投资促发展正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平保持利润与保护市场无发展或衰退阶段 着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向别处投资1.5.3薪酬设计的程序 7：确定薪酬的目的和结构确定薪酬战略调查并确定基准职务的报酬确定薪酬的等级1.5.4专门人员的薪酬设计 8：（具体参见第二部分的案例）l 高级管理
