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1、（价值管理）价值链管理综述价值链管理综述袁勇富（yongfu_）二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为壹种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链均是由壹系列相互联系而又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。壹定水平的价值链是企业于壹个特定产业的各种活动的组合，虽然同壹产业内的企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济情况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本
2、身。和“价值链”关联的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为壹种思维方式影响了众多战略决策者，同时也带来了更多的困惑。这些困惑主要表当下：1、于如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它于目前使用的约束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的网状系统理出壹个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的深度，希望就此问题和大家展开深入交流。一、 价值链管理产生和发展背景，使用约束条件价值链管理产生的背景有很多，但根
3、据张继焦博士（价值链管理，中国物价出版社）的理解，价值链管理和企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合，才能发挥价值链的系统协同优势。如下图所示：价值链管理和任何管理理论，于不同的环境下有其约束条件，对于价值链管理于中国使用的约束条件，从总体而言，前安达信XX公司于壹份咨询方案曾有过这样的总结：于进行商业活动时，于中国，有三个价值链管理的约束条件。壹是“输赢思考方式”于商业活动，特别是于处理外部价值链过程中占据了主导地位。二是诚信，这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提。三是部门主义，这是中国人于进行商业活动中的壹个基本的心态，它们呆于自己的碉
4、堡里，不敢也不愿去挑战和各方的协作。二、 对价值链管理的系统理解对价值链管理的理解，能够说众说纷纭，根据我们的调研，我认为系统的理解价值链管理能够从三个维度进行。壹是对“链”的理解，二是对“价值”的理解，三是基于前二者的范围，如何理解“管理”。（壹）、链对链的理解是目前的研究机构和实践者比较关注的地方。例如，从价值链延伸到供应链、作业链、市场链，从产业链延伸到区域链、空间链，从工作链延伸到信息链、知识链、服务链等。从笔者研究的角度，对链的理解能够俩个维度进行考察，壹个维度是链的效果，另壹个维度是链的效率。1、 链的效果通过我们的调研了解到，对链的效果的研究有特色的迈克波特的关于产业链和区域链、
5、空间链研究的集大成之作国家竞争优势。于这里，波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、关联产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的壹种新方式。从企业角度关于链的效果的研究是远卓管理咨询XX公司关于“价值链演变的分析”。从全球的视角，历史的维度来探讨研发、生产、营销、物流等链条的四个方面于各个阶段的特点及演变方式。于此基础上找到自己于价值链上的定位。2、链的效率研究价值链，壹个重要的研究点就是通过系统的思考，提高协同的效率。目前，和君创业的总咨询师包政是从点效率、线效率、面效率和系统效率四个维度来考虑的。包政指出，产业社会的唯壹原则是效
6、率。泰罗时代的关于“科学管理”的研究既是关于点效率的研究，福特“流水线”的发明就是线效率研究成果的代表作，新世界理发店用“按摩小姐理发师”的模式来平衡理发师的工作量，且增加创收就是面效率的体现。至于系统效率是对于链的效率研究的最高阶段。对此演绎得比较好的企业是宜佳和西南航空。以宜佳为例，其价值链的系统构成图如下：运营活动系统图宜家解释性目录、提供信息的展示和标签 顾客自行运输地处郊区，宽敞的停车位可容纳众多顾客的店面布置 更多冲动型的购买 运输和组装的简易性 折装式家具款式多制造简单 有限的销售人员 将来购买的可能性 组织内部的设计着重于制造成本 现场有足够的库存 全年仓储 大多数库存项目 1
7、00%从长期供应商处采购 有限的客户服务组合式家具设计顾客自行挑选低制造成本顾客自行组装 根据和君创业的研究，90之上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分运营活动中来，更重要的是从全部运营活动的整合中来。（二）、价值（活动）但根据远卓康雁总裁的理解，于理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。对此持赞同的仍有麦肯锡XX公司，另外和君对此也有自己独特的见解。1、 麦肯锡对价值的理解麦肯锡于全球的运营业务正于从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值重视的壹个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。如下图所示：麦肯锡关于价值管理的逻辑图至于如何实
8、现价值管理，高旭先生关于绩效的内容是比较有代表性的。如下图：五个必要条件使命/抱负目标组织结构企绩反馈企绩奖惩管理企绩理念的体现奖励机会价值观与信念激励杠杆2、 远卓对价值的理解远卓关于价值的理解是从EVA的角度展开的，远卓总裁康雁认为，企业创造的价值，必须具备俩个重要因素：（1）、创造价值（EVA），即确立EVA价值创造中心，使业务单元价值最大化。于这里EVA价值创造中心对于福田而言能够是SBU，也能够是BU。（2）、整体价值最大化（VBMS）必须有个合理的价值管理体系（VBM）,保证业务单元创造的最大化价值是同向的。和传统企业中对价值最大化的理解不同的是，这里的价值最大化，不是每个业务单元
9、的价值最大化，而是整体企业的价值满足最大化。例：宝莱企业开展的照相机和相纸的业务，其操作模式是使照相机卖的便宜，赔钱卖，目的是令消费者购买宝莱的相纸，从而于相纸的业务上赢得利润，实际这俩项业务是价值链的上下游的关系。照相机业务虽然没有实现价值最大化，可是整个企业却赢得了最大化的价值。如果只是使单个业务单元最大化，却无法保证整个企业价值最大化。于这里，经济增加值（EVA）税后净利润资本成本。但康雁认为实际EVA的意义远远超过这个公式。下图向我们展示了EVA含义的延伸和拓展。3、 和君对价值的理解和君认为对价值的管理最重要的是要处理好价值创造和价值分配的问题，以此实现运营客户和运营人才的良性循环。
10、如下图所示： 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链4、 再造价值空间对价值的理解班瓦利米托和贾格迪胥谢兹合著的再造价值空间主要的考虑是如何以客户为本构筑企业对客户的价值空间。如下图：（三）、管理于价值链管理研究中，对“价值”和“链”的研究中最终要达到经世致用的目的，落实到管理上。综合各机构的研究成果，笔者认为价值链管理能够应用于四个层面，即企业于时空上的布局，企业于产业价值链上的定位（主要分析产业的演变趋势），企业于XX
11、公司层面竞争优势的构建（于价值链上发现优点和缺点，思考能够共享的点），企业于运营层面如何把战略优势变为现实。三、 价值链管理应用的工具但价值链管理具体的应用仍需要各种工具支撑。其中我们前面列举的麦肯锡、和君、远卓、再造价值空间对自己的理论均有各自的管理工具作支撑。特别是远卓又和EVA工具的创始者思腾思特合作，把关联的研究已经软件化。于此需要补充的是，原科尔尼咨询顾问王成和几个同事自己创业，把原有的知识平台的关联工具和价值链管理结合，提出了壹套自己关于价值链管理工具的系统见法，如下图：1、公司的主要活动运营价值链研发采购/采购物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商/零售商）消费（最终用户）之上仅仅就行业价值链的制造模块和XX公司价值链中的制造模块进行了举例说明，据王成的资料介绍，其研究已经应用关联管理工具涵盖了各个模块。但从我的理解角度来见，价值链管理最重要的是壹种思想，这种思想的要义是“价值”和“链”，于我们去应用具体的管理工具去实施这个想法时，均应该紧紧围绕着俩个基本点进行。
