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1、有效長期成本降低 報告架構 前言傳統降低成本的方法策略性成本降低傳統與策略性的比較結論 前言 傳統成本減少是短期方便且快速的減少長期成本減少是連續性的活動 必須要造成策略性及文化上的優勢 傳統成本降低的觀念 藉由薪資降低和減少人工來達到降低成本的目的通常是立即性的降低成本 但對於長期而言是失敗的 傳統成本降低的方法 五種成本降低的方法 技術方法Leanandmean產業外移合併多角化 技術方法 目標 以技術來代替人工 增加作業效率使用方式 減少人工成本 技術創新造成缺失 1 人工成本佔總成本低比率2 人工資源被忽略了3 技術密集需知技術創新的時機 Leanandmean 目標 降低員工的數量使
2、用方式 1 臨時性解雇2 降低薪資造成缺失 1 員工士氣受打擊 可能離職 2 工作量增加 達不到預定的排程 COSTREDUCTIONROLLERCOSTER 產業外移 目標 降低成本使用方式 找尋人工成本較低的地方設廠造成缺失 成本比預期高 其原因為 績效低 品質差 合併 目標 創造規模經濟並結合各公司的長處使用方式 將重複的員工 或其他經常性費用刪減造成缺失 1 裁員降低員工士氣2 組織彼此間無法適應由於組織文化 管理作風 產品線和技術的不同 多角化 目標 營運成本的降低使用方式 進入新的產業造成缺失 使得成本的複雜性上升超過所增加的收入 策略性成本降低的觀念 沙堆模型策略的焦點降低成本的
3、方法成本的取捨員工為最終的成本驅動因子組織的成本驅動因子 沙堆模型 策略的焦點 了解該把焦點放在哪些作業上製造商的焦點例 日本的製造商把減少成本的焦點放在製造之前的作業上 因為他們發現這樣做可以帶給他們最有效和最快速的成本降低 降低成本的方法 必須符合公司的競爭策略 文化和人力資源管理策略例 包括ABM 價值分析 JIT TQM 跨功能團隊 員工參與 員工技術增強 成本的取捨 藉由增加成本來達到其他競爭優勢例 McKinsey所做的研究1 符合研發預算 延後6個月上市 利潤比預期低33 2 增加研發預算 50 準時上市 利潤比預期低4 員工為最終的成本驅動因子 員工是影響成本的主要因素傳統成本
4、減少失敗的原因在於對員工的價值觀錯誤三個必要條件 1 有好的高階管理2 有好的成本文化3 提供長期雇用 高階管理 重視員工存在建立策略意圖建立降低成本的策略目標 成本文化 為持續的改善品質 時效 成本 在組織內應建立成本意識的文化 這些成本意識文化會促使員工降低長期成本 成本文化 續 建立的八方法 讓員工了解降低成本的重要性僱用高品質的員工授權和賦能增加訓練 成本文化 續 鼓勵員工突破傳統增加水平的溝通將成本降低與獎酬制度結合提供資訊做回饋 長期僱用 人力資源管理是以長期觀點來考量解僱非良方 應避免解僱 長期僱用 續 解僱員工無法避免時 有三步驟以維持員工士氣 STEP1 說明公司競爭問題來源
5、STEP2 主動採取行動解決問題STEP3 增加員工技能 組織的成本驅動因子 組織將員工分成團隊 部門 是為了要有效率的完成作業活動 其組成方式會影響到長期的成本結構單位的界限公司的複雜性長期成本減低組織成本的複雜性 1 ABM 著重在消除非增值性的活動及減少成本驅動因子的數量和次數2 Gingrich及Metz 藉由改變組織結構和流程 組織的成本驅動因子 續 組織成本驅動因子包括 組織架構組織流程ex 垂直 水平的架構 工作單位 個人vs 團隊 教育方案 連續流程 直線vs 同步 及文化和管理的風格 地方分權vs 垂直的指揮鏈 這些因子會影響企業的品質 速度 彈性及創新 進而影響組織學習 組
6、織的成本驅動因子 例子 某知名策略顧問公司為一家大型航空公司分析成本結構 預測如果改變它的成本因子 則單位營運成本便可降低47 Skinner提出 40 40 20 法則 40 來自改變長期的生產結構和物料及員工的管理方法40 來自設備和流程技術20 來自傳統改善生產力的方法 組織結構 1970年代 階層式組織資訊垂直溝通控制幅度會產生限制1980年代 沙漏型組織資訊處理及通訊科技進步 內部溝通更直接1990年代 扁平 flat 網路改善資訊交流的品質 有助於生產高品質 低成本 快速交貨的產品 組織流程 組織流程的設計 會影響員工與活動的連結度而改變成本 組織學習 成本驅動因子如何降低成本 競爭優勢 組織的成本因子 組織學習 管理的創新 產品和流程的創新 傳統與策略性成本減少比較 傳統與策略性成本減少比較 續 藉由上表的比較 可以知道 傳統 特定的成本結構 短期 範圍較小策略性 較廣泛的範圍 長期 持續性的 結論 有效的長期成本減少是一項持續的活動策略性的成本減少是競爭策略的一部份
