《精编》高效团队沟通与管理

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1、团队建设沟通与管理 案例分析一位新上任的区域经理 以下称 君 通过电子邮件向总部道出一件令他苦恼的事 他的一名营销人员 以下称 君 虽然在市场上敢拼敢打 是一名虎将 可自恃学历高 工作能力强 销售业绩好 在他面前骄狂不已 作风散漫 不太愿遵守公司纪律 还经常在公开场合反对他的意见 不太听话 这个业务员让他多次很失面子 恼火不已 他多次都想开了他 但又找不到最充分的理由 又不愿和他合作 问若您是A君您会如何处理这件事 1 请分析可能存在的深层次原因2 客观评价及处理意见3 解决问题的详细对策 团队精神的塑造 从小培养 在日本进入最优秀的幼儿园需要进行各种考核 这是某幼儿园开学时的场景 每个幼儿要

2、走过三个小房间 每个小房间有一个小游戏 玩过了后走出去 就决定这个小孩子是否被录取 第一个小房间里有一张小圆桌 这个小圆桌是经过设计的 10个小孩子手一拉刚好一个圈 其实它一点都不重 5个小孩子也抬得起来 问题是你会不会抬 外面有一两百个小孩子身上都有编号 老师在里面叫号 每次进来10个 进来后替老师把这个小圆桌抬到隔壁去 结果有9个小孩子的手搭上去了 只有一个在旁边看 没动 当9个小孩子把小圆桌抬到隔壁去了时候 老师就看那个没动小孩子身上的编号 6号 6号是哪一家的 带出去 不录取 这个妈妈就进来了 妈妈一进来 老师就讲了一句更难听一话 从小就没有团队精神 缺乏家教 被人认为缺乏家教 要让妈

3、妈听到回去是要挨打的 因为让人说没有家教是奇耻大辱 妈妈把小孩子带出去就骂起来了 妈妈不是和你说过 老师让你做事情马上去做吗 你看你 像傻瓜一样没动 这个幼儿园如果不录取你 上野小学就不可能进 上野小学没进去 全草初中就没希望 全草初中没希望 东京第一高校门都没有 东京第一高校如果门都没有 想读东京帝国大学那叫做梦 你老爸是东京帝国大学毕业的 他会哭死的 丢了我们家的脸 没有出息 回去 明年再来 咱这家幼儿园非念不可 小孩子含着泪跟妈妈回家了 经过一年的团队教育 第二年又来了 编号42 41到50号 进来 那小孩子进来看到小圆桌就知道怎么做了 团队建设沟通与管理 威力狮 李云龙 内容简介 一

4、团队定律二 高效团队的组成1 高效团队领导的特质2 高效团队成员的特性3 团队凝聚力的纽带三 团队的激励 什么是团队 哪个团体更象团队 TM TM TM TM 图一 哪个团体更象团队 图二 哪个团体更象团队 图三 TM TM TM TM TM TM TM TM 图三 图一 TM TM TM 图二 哪个团体更象团队 团队定律 定律一团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质 TM TM TM TM 图三 图一 TM TM TM 图二 哪个团体更象团队 团队定律 定律二 一个有效的团队 能够实现 一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮 图四 TM TM S 高效团队的组成 1 高效团队领

5、导2 高效团队成员3 团队凝聚力的纽带 1 高效团队领导的特质 大格局 有威严 有爱心 会用人 是榜样 TM TM S 案例分析 赢了官司 丢了市场 1996年6月 湖南省一位77岁的老人 当时已经有冠心病 肺部感染 心衰等多种疾病 经医生嘱托服用三株口服液 后三个月中出现皮肤症状 后经诊治无效于9月死亡 经协调未果 三株坚持认为 三株口服液不是导致老人死亡的原因 1996年12月 老人的儿子向常德市中级人民法院起诉了三株公司 1998年3月常德市中级人民法院作出了一审判决 判三株公司败诉 并没收三株1000万元的销售利润 三株不服 向湖南省高级人民法院提出上诉 在此期间 多家媒体报道 消息从

6、湖南迅速扩散到全国 三株的产品形象 企业形象 品牌形象均受到惨重损失 湖南市场上首次出现零销售 全国其它地方也陷入了瘫痪状态 与此同时几个现代工厂全面停产 1999年3月25日 湖南省高级人民法院作出终审判决 判定三株公司胜诉 但胜诉后的三株董事长吴炳新仍痛心疾首 这起官司导致三株数十亿元的损失 十万人下岗 三株公司曾经在短短的几年时间从无到有 最高峰时期达年销售80亿元人民币 是保健品行业中的奇迹 经过这次打击之后的三株公司 从此之后再也没有翻身 最终以破产收场 2 高效团队成员的特性 会思考 能主动 愿合作 TM TM S 案例分析 福胶集团马皮事件作为皇家贡品 已有2500年的生产历史

7、曾因为进贡朝廷获封为 贡胶 的山东福胶集团 在2002年几乎遭受灭顶之灾 自1735年开始 即以熬驴皮成阿胶的福胶集团 因为有媒体报道其产品是由马皮熬制而成 一时间 挂羊头卖狗肉 的指责铺天盖地而来 在企业生死攸关之时 慌了手脚的福胶集团领导层却纷纷放 假 福胶集团对记者的电话问讯统统是无可奉告 而老总的去向则是 去国外考察了 这种一问三不知的回答更是引起了媒体的兴趣 而采取 鸵鸟政策 的福胶领导却采取三防政策 防火 防盗 防记者 这种事态一直延续到当地政府 卫生局等部门来调查并出具证明之后 福胶集团才如梦初醒 原来 躲记者并不是最好的办法 同时 要躲的也不应该是记者 信息世界不可能有信息真空

8、 越躲 危机只能越来越大 3 团队凝聚力的纽带 沟通 1 上对下 2 平行沟通 3 下对上 TM TM S 一 架子问题 不尊重下属二 一群哥们 1 团队沟通 上级对下级沟通常见问题 1 团队沟通 上级对下级沟通技巧 一 就事论事 下属做对 马上表扬下属有错 私下沟通二 掌控情绪三 让下属重复你讲的内容 小笑话 上下沟通的误差老板告诉其秘书 查一下我们有多少人在上海工作 星期三的会议上董事长会问到这一情况 我希望准备的详细一点 公司的秘书打电话告诉上海分公司的秘书 董事长要一份在你们公司所有工作人员的名单和档案 准备一下 我们在两天内需要 分公司秘书又告诉其经理 董事长要一份在我们公司所有工作

9、人员的名单和档案 可能还要其他材料 需要尽快达到 结果第二天早晨 四大箱航空邮件到了公司大楼 2 团队沟通 平级沟通常见问题 一 面子问题二 知而不言 2 团队沟通 平级沟通技巧 一 尊重对方二 平时建立互助合作的好氛围 TM TM S S TM TM S 2 团队沟通 跨部门平级沟通技巧 TM TM S S TM TM S 2 团队沟通 跨部门平级沟通技巧 3 团队沟通 下级对上级沟通常见问题 一 胆子问题二 下级缺乏主动意愿 3 团队沟通 下级对上级沟通技巧 一 尊重上级 除非上级愿意听 不然不说 如果意见相反 不要当面反驳 如果意见不一致 先接受再表达 如果意见相同 要及时肯定 要补充意

10、见 先征求上级同意二 要顾及上级面子 情绪和立场 案例分析 摩托罗拉公司的有效沟通摩托罗拉公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机 电池 基站等50个生产厂 成为摩托罗拉在其本土外最大的生产基地 投资额比原来最初的投资增加了9倍 工人数从不到100人增加到了8000多人 年产值达28亿美元 这是一个在华投资成功的企业 在摩托罗拉公司 每一个高级管理层都被要求与普通操作工形成介于同志和兄妹之间的关系 在人格上千方百计地保持平等 对人保持不变的尊重 是公司的个性 最能表现摩托罗拉 对人保持不变尊重 的个性的是它的 OpenDoor 开放式管理 所有管理者办公室的门都是绝对敞开的 任

11、何职工的任何时候都可以直接推门进来与任何级别的上司平等交流 每个季度的第一个月的 到21日 中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话 回答 你在过去三个月中受到尊重了吗 之类的6个问题 这种对话是一对一和随时随地的 摩托罗拉的管理者们为每个下层的被管理者们还预备出了11条这种 开放式管理 意见表达和抱怨发泄的途径1 我建议2 畅所欲言3 总经理座谈会4 报纸与杂志5 每日简报6 员工大会7 教育日8 墙报9 热线电话10 职工委员会11 589信箱 摩托罗拉成功沟通的关键 团队激励 团队激励需求信号1 任务未完成 遭遇打击2 对份外工作漠不关心3 经常缺勤 但有合理解释4

12、 接受任务时缺乏激情5 经常找理由推托工作不力6 讨论会上死气沉沉7 工作长期不能达标8 常常为鸡毛蒜皮小事抱怨 团队激励 团队激励 激励的三要素 激励者 被激励者 激励方案 亚巴拉罕 马斯洛的需求层次理论 生理需求 安全需求 社会需求 被尊重需求 自我实现需求 常见员工需求 公平的报酬 升迁的机会 有趣的工作 公司的赏识 开放的管理 更大的权力 正面的回馈 必要的培训 生理需求 安全需求 社会需求 被尊重需求 自我实现需求 团队激励 员工激励技巧 行为动力来源 一 逃避痛苦二 追求幸福 生理需求 安全需求 社会需求 被尊重需求 自我实现需求 如果达成目标给自己的奖励是什么 如果没有达成目标给

13、自己的惩罚是什么 员工激励技巧 激发团队行动力技巧 一 公众承诺二 制造鲶鱼效应 一 公众承诺1 我的目标是什么 量化 期限 2 如果达成目标时的奖励是什么3 如果达不成目标的惩罚是什么 激发团队行动力技巧 二 制造鲶鱼效应 制造压力 制造榜样 激发团队行动力技巧 高效团队沟通与管理 案例分析一位新上任的区域经理 以下称 君 通过电子邮件向总部道出一件令他苦恼的事 他的一名营销人员 以下称 君 虽然在市场上敢拼敢打 是一名虎将 可自恃学历高 工作能力强 销售业绩好 在他面前骄狂不已 作风散漫 不太愿遵守公司纪律 还经常在公开场合反对他的意见 不太听话 这个业务员让他多次很失面子 恼火不已 他多

14、次都想开了他 但又找不到最充分的理由 又不愿和他合作 问若您是A君您会如何处理这件事 1 请分析可能存在的深层次原因2 客观评价及处理意见3 解决问题的详细对策 公司有关人员 以下称 君 对 君抱以理解和同情的同时 没有火上加油让他给这位 君穿小鞋 想办法开了他 以维护自己的领导尊严 相反帮他深入分析了问题 找到了合适的对策 结果这位 君逐渐的改变了态度 不但不再盛气凌人 难以合作 反而非常尊重 君 成了他的左膀右臂 成了他的好朋友 高效团队沟通与管理 C君分析B君出现这种状况可能的深层次的原因 1 缺乏深入的沟通与了解 A君刚上任不久 君的才干没有得到充分展示 以致 君认为 君的才能不如自己

15、 对 君轻视 官僚主义的后遗症 前任经理是否存在官僚主义严重 过多地向下属发号施令 使 君对领导产生反感情绪 这种情绪反应到A君身上 3 B君没有得到尊重 B君的才能没有受到充分的重视和关注 自己的期望值没有充分实现 从而产生失落感 4 B君的工作没有挑战性 在工作中B君没有受过大的挫折 工作比较顺利 压力不大 而周围比他水平高的人很少 自骄情绪严重 5 B君团队意识较差 B君个人英雄主义占上风 对自己的期望值较高 表现欲较强 独立性较强 而团队意识较差 对B君的客观评价及处理意见 1 B君有能力 是匹烈马 只要调教好 远比一头温顺的驴子强 2 B君创造性思维强 个性强 具有优秀营销人员的天赋

16、 3 这种人忠诚度高 往往心直口快 心胸开阔 有点江湖义气 调教得当 可以成为忠臣良将 4 要化解矛盾为我所用 而不要过于武断的开了他 C君为A君提供了解决问题的详细对策1 A君要有领导的格局胸怀 拿出领导的风范 主动与B君沟通 以礼相待 以诚相待 用自己的价值魅力去感化他 2 尊重B君 1 工作上尊重B君的存在 对本区域市场上的一些大的问题 多征求B君的意见 2 尊重B君的能力 给B君更具挑战性的工作 比如最困难的市场 让B君去开拓 但绝不是给B君穿小鞋 3 建立相互尊重的环境 向上级领导推荐B君 让周围的同事主动接近B君 4 尊重B君的成绩 在公开场合恰当的对B君的优点及成绩进行肯定和表扬 3 多沟通 在工作之余 多与B君沟通 加深私人感情 比如周末主动请他去喝茶 听歌 4 教育 给B君灌输团队意识和团队的重要性 只有团结合作 共同拼搏才能取得更大的成绩 结果 一开始 君对 君仍有一定的戒心 并不合作 君想放弃 但诚心所至 金石为开 没有多久 君看出 的真诚 就放弃戒心 积极与 君沟通 通过接触 君了解了很多他所不知的内情 原来前任经理心胸狭窄 看到 君比他水平强 就处处压制 为难