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1、某房地产集团二次腾飞咨询总报告第一部分某集团咨询诊断报告引 言 应集团的邀请,人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备,对各课题的背景有客观的把握,对公司的经营管理情况有正确的了解。 本期调研主要采用三种方法: 1访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈,访谈对象近20人次。 2问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查,并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。3查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。 在调查研究的基础上,我们对集团
2、的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为,集团经过十年的艰苦创业,对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握,有许多成功的经验值得总结,虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难,我们认为这是公司在发展过程中的正常现象,只要公司上下能够正视困境,达成共识,同心协力,共同参与经营管理的变革,集团定能更快、更新、更高的发展。 基于对公司的粗浅认识和了解,我们撰写了这份咨询诊断报告。 需要强调的是,我们的调研尚不够深入全面,加之时间限制,报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位,也难免存在谬误,另外我们也不想罗列更多的事实,因为不管是取得的成绩,还是存在的问题,公司的每一个员工都能切身
3、地感受到,我们只是从整体作一把握,仅供公司领导参考。 本咨询诊断报告共分四部分: 1、集团成功的关键;2、目前存在的主要问题;3、关于公司二次腾飞的对策与建议; 4、附件:某员工基本心态调查。 1. 集团成功的关键 在企业咨询过程中,我们首先关注的三个问题是:1是什么使企业获得成功;2促使企业成功的因素能不能使企业继续成功;3企业成功还需要哪些成功的关键要素。 与同行业相比,集团一没有国外财团的资金支持,二没有国有企业的政策扶持,三没有合作合资的综合优势,集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业,由创业者单枪匹马闯深圳,到在竞争激烈的深圳杀出一条血路,在房地产市场站稳脚跟,
4、从在混沌中摸索,到形成一套有特色的经营管理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后,集团非但没有遭受重创,反而脱颖而出,成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。在这些不容忽视的成功业绩背后,肯定有成功的关键因素作支撑。我们要探索的就是集团成功的基因,因为它是造就集团继续取得成功的关键。1.1. 企业家的胆识、创新精神和人格魅力 一个企业的成功是多种成功要素聚集的结果,综观国内外成功的和失败企业案例,有一点是共同的,即企业家的作用是非常关键的,所谓的成也企业家,败也企业家。在集团的成长过程中,创业者的作用无疑是巨大的,这一点得到公司上下和内外的共同肯定。 在我们的访谈过程中,公司
5、总经理黄先生身上所体现出来的企业家素质,给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括:一是对房地产行业发展走势透彻理解,对市场机会的准确把握;二是以清醒的头脑和理智的思维,对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源,为企业争取和创造机会;四是不断超越自我,大胆创新的意识。四是勤勉、务实、敬业和宽于待人,严于利己的个人品格。借用黄总的一句话,“相由心生”,在某以往成功的背后,体现着创业者的企业家精神。可以认为,集团的成功,与创业者的成功是紧密结合在一起的。1.2. 超前的经营理念 从国展苑到某高尔夫花园,对集团的的经营战略作了最好的注解,这就是依照自己的经营理念和对房地产发
6、展趋势的把握,确定自己的经营方向和经营目标,绝不模仿和追随他人,做他人没有想到或想到而不敢做的项目,超前于同行业,高起点、高投入和高品质,要么不做,要做,就做得与众不同。这样做,虽然要承受探索者的巨大风险,但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润,关键是企业能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功,验证了公司超前的经营理念是正确的。借用投资导报上的关于集团一篇文章的题目:“推着潮流走”,可以说是对集团超前借用理念的最好概括。1.3. 注重公司品牌和项目品牌 品牌是公司最重要的无形资源,在不规范的中国房地产市场,许多企业由于自身的浮躁,缺乏长期的战略定位,把公司大量的投资资源转换为投机行为,
7、把更多的精力用于包装炒作。集团在经营管理过程中,不仅注意提升公司的品牌形象,而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来,公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌,这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续发展奠定了良好的条件。 在深圳房地产市场上,不论是起点和规模,集团都比别人稍逊一筹,但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。1.4. 重视吸引优秀人才 在人们的印象中,房地产业与建筑业没有多大区别,进而得出从事房地产的人不需要或者根本没有高素质,现实中许多公司也如此。在集团的访谈过程中,我们改变了这一判断。无论是从中高层领导,还是所接触的一般员工,在专业技术背景
8、、知识结构、基本素质方面都是值得称道的。 另一方面,公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会,使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。 我们认为,这得益于集团的人力资源政策,即重视人力资源的利用和开发,重视知识拥有者的作用,重视企业整体素质的提高,利用集团良好的企业形象,不断地吸引人才和聚集人才。1.5. 不断地提升企业的核心竞争力 在竞争日趋激烈的房地产市场,随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府管理力度的加强,市场运作越来越规范和有序,薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争,转向企业内部机制和管理水平的竞争,即企业核心
9、竞争力的竞争,可谓“乱市出英雄”。 在调查访谈过程中,我们认为集团经过十年的发展,已经初步形成了自己的核心竞争力,这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。由此,我们也对集团可持续发展充满了信心。 2. 目前存在的主要问题 在了解集团成功关键要素的同时,我们更关注某目前存在的问题,并进一步探讨隐藏其后的原因。因为只有对集团目前问题有准确的把握,才能有针对性设计有关制度方案,使我们所做的一切有效果。感谢我们所接触的每一位访谈对象,他们开诚布公地表述自己的观点和看法,有助于我们对问题客观准确的把握。 在此我们和盘端出所有的观点与看法,尽管其中某些方面可能失
10、之偏颇,或过于尖锐,但目的是真诚的,就是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及员工有所启示。2.1. 公司内部工作协调不顺 房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的,使得与业务相关的沟通与协调不仅非常重要,而且成为个人或部门工作的很大的组成部分。但在公司内部,大家普遍反应工作协调困难,尤其是在不同部门之间的协调非常困难,人人管事,人人不管事。比较而言,部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的事,一出部门就变得不简单了。在访谈过程中,我们感觉到公司各部门之间存在着一堵无形的墙,不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来,而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂,
11、表现为员工之间的相互不信任,难以进行真诚的沟通。2.2. 员工队伍不稳定 一个突出的印象是,员工在集团的任职年限普遍较短,一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”,这与集团已创业十年形成极大的反差(据讲万科公司司龄达15年的员工有54 人)。与此现象相印照的是,员工反映在公司工作没有安全感,公司辞退员工太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下,打工意识是比较浓厚的。 员工队伍不稳定,一是造成公司的凝聚力和向心力比较差,员工难以与公司结成利益共同体;二是难以形成统一的企业文化;三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围,而且容易造成关注个人短期利益的倾向,甚至以不合法手段损害公司利
12、益,谋取个人私利。2.3. 缺乏有效的和规范的内部管理 集团近几年经营取得突飞猛进发展的同时,内部管理滞后,不能在经营与管理之间保持均衡的发展。尽管公司也意识到这个问题,制定了一系列的规章制度(据讲本年度公司下发的制度及文件已超过150份),但由于缺乏针对性和贯彻执行不力,许多规章制度流于形式,有章不循的违纪现象随时可见,如上班不打卡,不佩戴胸卡,迟到早退等。更让人不可思议的是,大家对此竟熟视无睹,有人寄希望于公司搬家后得到改观。 公司的诸多管理基础工作都没有到位,如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、员工守则、档案管理等。 公司管理的不规范更重要的表现在工作效率低,尽管有许多部门和员
13、工非常忙,也时常加班加点,但原因往往表现为整体的低效率。在一个企业中,某一些部门的“忙”,并不意味着是高效率,因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率,表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍,工程不能按计划完工,业主不能按期入住。实际上,公司的工作效率很大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。 由于公司内部管理的不规范,直接造成了公司经营效益的下降,尽管公司策划了好的项目,但并未拿到预期的效益。内部的管理如同一个大漏斗,将外部取得的效益付诸东流。2.4. 价值分配体系不合理 从整体水平上讲,集团的工资水平在同行业中处于中上水平,因此在访谈过程中,大家对此给予较客观的肯定。但另一
14、方面,我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因,主要表现在以下几个方面: 第一是公司没有一套规范的工资报酬制度,加之员工流动较多,工资的确定是按照“谈判”的方式确定的,这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。 第二是在较高的工资水平之后,掩盖着内部工资结构的不合理,即工资的倾斜力度不够,没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜,内部没有充分地拉开差距。主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低,某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。 第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准,在某些方面,存在着随意性。 这些问题之所以长期存在,原因是公司没有构建其为员工所普遍认
15、同的价值评价体系,具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是:一是考核指标缺乏针对性,没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标;二是考核重点不明显,没有把绩效作为人事考核的重点;三是公司的考核制度贯穿执行不力,使人事考核流于形式;四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来,人事考核对员工没有激励和制约作用。2.5. 企业文化的非同质性问题 在一个的企业成长与发展过程中,企业文化的作用越来越重要。我们不能否认,在集团的创业过程中,已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题,企业文化在某成了一个被遗忘的角落,员工缺乏共同认同的企业文化。在此需要说明的,我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观,而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式,因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比,集团的企业文化存在着诸多问题。 1责任心不到位 公司发生的一些失误,出现的一些问题及各种各样的差错,并不是不可避免,如果责任心到位,我们完全可以将其避免,或者不致于造成那么大的损失;面对其他部门或他人的