《精编》人力资本运营的培训课程

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1、华彩咨询机构二00三年十二月 注 此报告仅供客户内部使用 未经华彩书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 人力资本运营研讨 2 研究的目的 舜宇集团提出要 形成一个良性的人力资本投入产出机制 要实现人力资本和货币资本的结合 并且在 股权激励 人力资本化 等方面已走在了许多国内同行的前面 在这里 我们将引导大家就 人力资本 形成共识 3 研究的总体逻辑结构 什么是人力资本 人力资本 人力资本概念的提出 人力资本两大特征 投资的专属性 必须通过人的有效工作才能产生效果 人力资本运营 人力资本运营 人力资本运营流程 人力资本运营 4 目录一 人力资本 人力资本运营概述 二 人力资本的价

2、值设计和价值识别 三 人力资本的价值增值 人力资本投资 四 人力资本的价值挖掘 激励机制设计 五 人力资本的价值锁定六 人力资本的价值流动和解冻七 企业文化与人力资本运营八 总结 5 什么是人力资本 人力资本 是通过人力保健 教育 培训等投入所形成的 并成为未来收入增长重要源泉的劳力的能力和禀赋 本文中的人力资本特指具有超常能力和禀赋的员工 这是从个体面上来说的 而在知识经济背景下 人力资本更是一种将一群拥有超常能力的 禀赋不同的员工组织起来 所表现出的组织能力 6 人力资本概念的提出 是什么力量使产出远远超越传统生产要素的投入 资本 收入比率为何随经济增长不断下降 国民收入的增长为何大于投入

3、的土地 物质资本和劳动力等资源总量 战后工人工资何以大幅度上升 经济迷局 尽管1960年西奥多 舒尔茨就提出了人力资本概念 但直到20世纪90年代知识经济端倪初现 尤其是微软 思科等企业取得了卓越的成就后 西方世界才更多地关注人力资本问题 而在中国 人力资本的理论导入和实践活动也是近年才开始的 舜宇集团无疑已在人力资本运营的实践方面进行了前瞻性的探索 7 企业各类 资本 间的关系 实体性资本物质资本 是体现在机器设备等物质生产资料上的资本知识资本 借助于外在化形态 如文字 音响 软盘等 而存在的 可以带来预期收益的知识 技能等精神性存量人力资本 货币性资本货币资本 异质性的资本 实体性资本的金

4、融形态 从企业运营的任何一个时间断面来看 都包括 实体性资本和货币性资本 但货币资本最终都要转化为实体性资本才能发挥作用 资本 8 人力资本的主要特征 与 非人力资本 相比较 人力资本是一种具有私人性的资本 这种资本是体现 凝结和储存在特定的人身上 与作为其载体或天然所有者的个人须臾不可分离 并经由这个人形成 支配和使用才能发挥职能 其他任何个人 经济组织或政府对人力资本的形成 支配和使用并从中获得收益 都不能无视或超越它的载体 个人而为之 特征一人力资本天然归属个人 特征二人力资本作用的发挥必须通过拥有人力资本的个人的努力工作来实现 如果损害了人力资本的产权 或者没有合适的激励手段 出工不出

5、力 的现象将蔓延 9 人力资本运营 企业战略 人力资本标准 能力地图设计 识别有能力 有潜力的人 人力资本投资 形成人力资本经济分析 风险分析 员工职业生涯设计参考 通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率及绩效水平不断提高 人力资本运营的三层次 本质 是使一群拥有超常能力 禀赋不同的人 在同一个制度框架下融合成一个学习型组织 以实现公司的战略目标 10 目前中国企业采取的人力资本运营战略 构建学习型组织 使用股权激励方式 鼓励员工内部创业 个人知识技能投资 11 人的成就动机与华彩主张的人力资本策略 五大成就动机 事业 自我价值 愉快的团队 英明的领导 薪酬 人力资本策略 用文化感染他

6、 用战略引导他 以能力地图为导向塑造他 用职业发展拉动他 用成就肯定他 12 人力资本运营的主要流程 进行人力资本投资决策 形成人力资本 通过激励和约束手段 挖掘人力资本的最大潜能 通过知识管理 完成人力资本向知识资本的转化 留住有价值的员工 使已转化形成的知识资本得以传播 为组织共享 提高组织智商 人力资本运营的流程就是一个人力资本价值管理的流程 确定属于人力资本的人员范围 绘制相应岗位的能力地图 绘制现有人员的能力地图 绘制应聘的高级人员的能力地图 13 目录一 人力资本 人力资本运营概述 二 人力资本的价值设计和价值识别 三 人力资本的价值增值 人力资本投资 四 人力资本的价值挖掘 激励

7、机制设计 五 人力资本的价值锁定六 人力资本的价值流动和解冻七 企业文化与人力资本运营八 总结 14 以战略为导向进行人力资本价值设计 企业战略 某一阶段的经营计划 对企业所需要的核心能力提出要求 确定哪些岗位的员工列入人力资本管理的范畴 设计相应的人力资本能力地图 人力资本的价值识别 人力资本的招聘管理 绘制现有人员实际的能力地图 员工的职业生涯设计 投资的投入产出分析 形成人力资本投资决策 本部分研究的内容 15 根据企业各战略阶段的特点提出核心能力要求 随着知识经济的发展 人力资本的作用在企业整体资本要素中的地位日益上升 是否拥有具备核心能力的人力资本将企业战略能否成功的关键因素 企业在

8、不同的战略阶段 对人提出的核心能力要求是不同的 以舜宇为例 目前舜宇应当将国际商务拓展能力作为核心能力之一 16 应当将哪些员工作为人力资本来管理 是否符合本阶段公司的核心能力是一个判断的维度 它所表征的是 这类员工对于本企业是否具有高附加值 此外 还应当考虑这类员工的可获得性如何 以下提供一个分析工具 难以替代低附加值 难以替代高附加值 容易替代低附加值 容易替代高附加值 难以替代程度 创造客户的价值 高 低 低 高 分别按照 难以替代程度 和 创造价值的能力大小 两个维度来划分 形成四个区间 应当作为人力资本来管理 17 设计能力地图 通过引入能力地图 有利于提高招聘管理的效率 使人力资本

9、的引入更有针对性 不同员工本身实际的能力地图与作为标杆的能力地图的吻合程度是不同的 企业通过投资 正是要使个人能力地图与作为标杆的能力地图更加吻合 能力地图的特点 是对不同的能力维度提出的组合性的要求 不同的岗位有不同的能力地图 能力地图是动态变化的 企业实施战略的不同阶段会有不同的能力地图要求 能力地图要具有 前瞻性 引入能力地图的意义 能力地图是在进行细致的工作分析的基础上设计出来的 18 目录一 人力资本 人力资本运营概述 二 人力资本的价值设计和价值识别 三 人力资本的价值增值 人力资本投资 四 人力资本的价值挖掘 激励机制设计 五 人力资本的价值锁定六 人力资本的价值流动和解冻七 企

10、业文化与人力资本运营八 总结 19 什么是人力资本的投资 人力资本投资是对人的能力和素质所进行的投资 国家投入 企业投入 个人投入 人力资本形成 人力资本的投资主体可以是 国家 企业和个人 这里仅指企业进行人力资本投资 企业引进人力资本也是人力资本的投资 但这里集中探讨的是 对已有的人力资本存量的投资 人力资本投资使增量的人力资本得以形成 20 为什么要进行人力资本投资 从根源上说 人力资本投资是人力资本运营的一部分 而人力资本的运营应当为实现企业的愿景和战略服务 对于舜宇集团 就是为了实施名配角战略服务的 更进一步说 员工实际的能力地图与设计的能力地图一定存在差距 即使暂时吻合 也需要动态更

11、新 对于招聘进企业的员工 即使该员工已具备了相类似的工作经验 但任何企业的都有其独特之处 对员工的能力要求也一定独特之处 因此 通过一定的投资 包括员工自我投资 使能力地图更好地吻合是必要的 21 人力资本投资决策的内容和决策的假设 对谁投资 如何进行投资 投资决策的内容 投资要考虑投入的经济性和风险因素投资决策应当结合员工的职业生涯规划 决策的假设 22 人力资本投资决策的影响因素 是否符合员工的职业生涯规划 与投资的方向有关投资的经济性 能力地图重合度分析 投资回报率分析 投资的风险分析 以下将分别予以分析说明 23 员工职业生涯设计与职业发展管理 员工职业生涯设计与职业发展管理 是建立在

12、真正 以人为本 的经营理念基础上 从每个员工个人的整个职业生涯目标系统和发展过程出发 将之与企业组织的战略目标和人力资本运营计划相衔接 为员工个人提供不断成长和发展机会 最大限度地实现自己职业生涯目标和自我价值的阶梯和手段 组织通过这种阶梯和手段 获得员工的长期信任和忠诚 从而间接达成和实现其整体绩效整合目标 要把人的生命和人生过程有机地整合于一个社会组织之中 需要全面分析个人的成长和发展周期并最大限度地把员工个人的成长和发展周期与企业组织的人力资本运营系统相契合 一个人的人生发展周期是生物 社会生命周期 婚姻 家庭生活周期和工作 职业生涯周期等三种周期交互作用的结果 人生三周期模型 24 员

13、工职业生涯设计与职业发展管理 续 员工职业管理的基本任务 基于员工的职业锚和职业生涯目前所处阶段及今后发展趋向 将他们置于组织内最适宜的职业发展轨道上 使企业的组织需要及目标与员工个人需要及目标紧密契合 所谓 职业锚 careeranchor 就是当一个人在职业生涯中不得不做出选择的时候无论如何都不会放弃的原则性东西 是人们职业选择和发展所围绕的中心 五种职业锚 25 为员工构建畅通的发展通道 业务骨干 管理骨干 技术骨干 不断上升的层级 新员工 初级业务员 中级业务员 高级业务员 资深业务员 员工 部长 副总经理 总经理 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 设置内部职称 并与薪酬挂钩 员

14、工职业生涯设计与职业发展管理 续 26 投资的经济性分析 实际能力地图 期望的能力地图 将实际能力地图投射到期望的能力地图上 可以看出 实际偏差程度 需要注意的是 即使从投射上是吻合的 但是又需要区分以下情况 虚重合 离散重合 完全重合 实际能力地图通过能力测评获取 27 投资的经济性分析 续 实际与理想状况的差异程度 个人的潜在能力 人力资本投资ROI 通常选择 与理想状况偏差较少的 潜力较大的进行优先投资 28 人力资本投资的风险性 人力资本投资的风险分析及规避方式 人力资本产权的专属性 企业在职培训投资主体和通过培训所形成的人力资本的所有者主体的分离 作为人力资本所有者的被培训者离开企业

15、 而使企业的在职培训的投资受到损失 人力资本所有权特性的复杂性要求企业不仅要对在职培训进行投资 而且还要对这种投资形成人力资本进行有效的激励 否则这种投资将是无效的 表现 导致 导致 1 投资的风险分析 29 2 当前中国国内存在的 人力资本投资恐惧症 有的专家把当前中国人才流动现状总结为 企业找不到合格的人才 机构留不住核心人才 从国企到外企都成了培养人才的学校 于是许多企业患上了 人力资本投资恐惧症 而事实上 因为害怕人才流动而不想培育人才的心态 并不足取 人才分为 一般性人才和特质人才 特质人才需要在企业特定的环境中成长起来 因此 仅仅招聘方式是难以获得这类特质人才的 此外 相关调查表明

16、 完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一 普克定律 当一个企业的成长速度超越起招揽人才及内部培育的速度时 就无法成为卓越的企业 30 企业教育培训投资的经济分析 贝克尔在职培训投资均衡模型 两个假设 企业和个体劳动者都是理性的 市场被假定为信息完全和充分竞争性的 对已受培训 正受培训和未受培训的劳动力 将分别在市场中均衡产生出不同的交易价格 分析过程 参考附件分析的结论 当员工对提供培训的企业毫无忠诚感 接受培训的员工全部流失 收益为 而成本则最大化地出现 当员工对提供培训的企业绝对忠诚 员工不会流失 此时 只要收益大于人力资本投资成本 包括投资费用和机会成本 企业就会对在职培训进行投资 当 f 员工忠诚度 1 这符合企业管理实践中的绝大多数情况 这时企业的人力资本投资决策取决于员工忠诚度系数和员工流失成本 包括 直接损失 机会丧失损失和由于人员流失到其它企业而使企业竞争力相对下降的损失 的大小 31 企业的对策 通过以上的分析可知 大多数企业的人力资本投资决策取决于员工忠诚度系数和员工流失成本的大小 影响因素是多方面的 以下仅提供两个方面的建议 a 区分两类教育