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1、麥當勞如何成長五十倍? 作者:洪懿妍1999,3 第214期 最近開放加盟的麥當勞,兩千位申請人中只有四人得標,進台灣十五年來成長五十幾倍,麥當勞如何快速擴張?成功的本土化策略、行銷手法又是如何與眾不同? 五十年次,成功大學數學系畢業的陳兆民,兩年前名片上的頭銜是杜邦公司資訊部經理。不過,今年六月起,他的新頭銜將是台灣麥當勞店長。陳兆民是台灣麥當勞自九七年宣布開放加盟之後,從兩千多位申請者中遴選出的四位準加盟主之一。經過十三個月的訓練,陳兆民終於在今年一月取得加盟主資格,六月將會擁有自己的店。在訓練期間,陳兆民必須從最基層的工作做起,例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所,一直做到中心經理。想當老
2、闆,擁有自己的店,是陳兆民從高中時候起的願望,而加盟麥當勞是個機會。因此,陳兆民說:既然來了,要我做什麼,我就做。出社會後工作向來順遂的陳兆民,也一度被父母質疑,何以放著年薪上百萬的工作不做,卻跑去餐廳打掃、煎漢堡。甚至,麥當勞要求陳兆民必須全職工作,且完全不支薪。相對的,麥當勞也付出了很高的成本。陳兆民必須在一年半內,將服務員到中心經理的職能學齊。根據麥當勞的統計,光是訓練一位實習襄理做到中心經理的成本,大約為五百萬台幣。此外,在訓練的最後兩週,公司還送陳兆民到麥當勞位於美國的漢堡大學接受特訓。麥當勞對加盟主嚴格的篩選及複雜的訓練過程,是為了讓加盟主徹底融入企業文化,以及保護品牌避免受到破壞
3、。中華民國連鎖店協會祕書長袁世民表示,麥當勞這種嚴謹的態度是台灣連鎖業最需要的,它不只要你賣它的商品,而是要你真正當個經營者,袁世民說。從一開始備受質疑,許多人不相信以米食為主的中國人,會接受漢堡這種外來食物,到現在全省已有三百家分店,大眾紛紛搶著要加盟,十五年來,麥當勞在台灣顯然站穩了腳步。小孩認識的第一個企業目前,麥當勞在台灣的市場佔有率將近七成,營業額從第一年的兩億四千萬,到去年的一百三十億,十五年內成長了五十幾倍。在天下雜誌的五百大服務業調查中,它是連續四年唯一進榜的餐飲服務業。而它的金黃色M字型拱門,可能也是台灣小孩第一個認識的企業標誌。此外,因為麥當勞的大量需求,讓它在相關產業的產
4、值中,佔有相當的分量。截至一九九八年為止,台灣麥當勞創造了十三萬四千個以上的就業機會(包括兼差與全職)。去年一整年,麥當勞在台灣的採購金額超過三十一億台幣,佔全年總採購金額的六成以上,預計今年將突破四十億台幣。而為了生產麥克炸雞及雞塊,去年全省麥當勞就用了四千萬隻雞,佔國內白肉雞市場的二,如果再加上上游的飼料、屠宰、藥品業等,一家企業影響的層面很廣。台灣麥當勞總裁李明元表示,麥當勞在台灣快速成長的最主要因素便是徹底的本土化。從我身上就看得出來,李明元說。從小在台東長大,台灣海洋大學食品系畢業的李明元,沒有接受過西方教育,在麥當勞的第一份工作是實習襄理,進麥當勞前連漢堡長什麼樣子都不知道,這樣的
5、身分背景,卻在一九九七年接下了總裁的職位。此外,在一家百分之百外資的企業中,台灣麥當勞兩萬多位員工,只有澳洲籍的資訊部經理是外國人,其餘全是台灣人。向來不願承認麥當勞是外商公司的李明元解釋,國際化的品牌,本土化的經營,一直是麥當勞的全球策略。 創意發想全球化根據亞洲華爾街日報的報導,雖然國際化是個趨勢,但產品及行銷策略卻不見得得標準化,同樣一件產品,在某個地點受歡迎,換了另一個地方卻可能沒市場。例如:中東人喜歡用有辣味的牙膏刷牙;日本人偏愛加有藥草的感冒藥等。這些飲食及生活習慣的差異,如果不是當地人,可能很難察覺。本土化的經營策略,讓麥當勞在各個國家為了擴展當地市場,針對產品所做的一些修改,往
6、往也能成為全球化新產品的創意來源。例如銷售量很高的麥香魚,便是位於回教國家的麥當勞,因為人民不能吃豬肉,使得豬肉漢堡滯銷,而開發出來的新產品。另外,因為台灣人對炸雞的喜愛,常讓必須炸足十四分鐘才可食用的麥克炸雞,炸製速度趕不上顧客點餐的速度。因此,台灣麥當勞與上游肉品製造商碁富公司,共同投資一百萬美金,發展出熟食冷凍的技術。烤熟冷凍後的炸雞,只需要一百秒的炸製時間。將來,這項針對台灣消費者喜好而開發出來的新技術,又可移轉給其他國家的麥當勞。不過,本土化的產品並非都能成功,在開發新產品時,仍需考慮到品牌的屬性。麥當勞賣過飯,你相不相信,台灣麥當勞資深副總裁吳昕顥,提起這個八、九年前失敗的商品,笑
7、得有點靦腆。這項產品類似中國式炒飯,一開始在南部麥當勞門市推出,經過一年的試賣後宣告失敗。曾經是麥當勞的廣告商,擅於行銷的吳昕顥分析,品牌有它的定位在,什麼事都想做,到最後會什麼都不是。有誰相信麥當勞會賣最好吃的魯肉飯,會賣最好吃的牛肉麵,吳昕顥說。除了產品的開發外,麥當勞在行銷策略上,走的也是本土化的路線。在一般人印象中,麥當勞的行銷能力很強,它的廣告片常能引起消費者會心一笑。不過,就吳昕顥看來,這些行銷手法並不難,事實上只是一些程式,照著做就好了。絕對生活化、本土化以麥當勞的廣告來講,強調的元素不外乎是:音樂、旋律、溫馨正面的路線,加上打動人心的趣味點,更重要的,是絕對的生活化與本土化。因
8、此,在麥當勞廣告中,從來就看不到明星、名人,主角也多不是帥哥、美女,因為那樣的組合並不實際。此外,雖然麥當勞是西式速食,但除了麥當勞叔叔外,台灣麥當勞的廣告片,看不到金髮碧眼的西方人,而是黑頭髮、黃皮膚的東方人組合。舉例來說,前一陣子電視出現一支很可愛的廣告,內容描述一個坐在嬰兒車的小嬰兒,盪到高處看到窗外麥當勞標誌就笑,看不到就皺眉。這支廣告來自美國,但引進台灣後,小嬰兒就變成了東方娃娃,母親也由一位東方女性來扮演。一位廣告界人士分析,麥當勞的廣告基本上並不花俏,創意也不算太高,它可能只是把一個事實、現象,用廣告的手法表現出來而已。以嬰兒的這支廣告來說,麥當勞對小孩子有一股莫名的吸引力幾乎是
9、公認的事實。它只是把這一個發現極大化,這位廣告界人士說。本土化經營是麥當勞能順利擴展海外市場的重要因素,而創造需求則是另一項法寶。根據美國商業週刊報導指出,過去五十年來,麥當勞總是走在流行文化的尖端,在消費者發覺自己的需要前,就創造出消費者的需求。當然,創造需求的前提,是必須了解消費者到底真正需要什麼。以台灣麥當勞來說,每年至少投入一千萬台幣以上的預算,針對不同年齡層,進行各式各樣的調查,調查內容還包括小孩子最近流行看什麼卡通影片、喜歡講什麼流行語等。藉由調查,麥當勞可以掌握消費者生活型態的特點及轉變,從而推出適合的服務。蛋堡早餐、免下車即可購買的得來速車道等,都算是頗符合現代消費者需求的新式
10、服務。儘管擅於創造需求,但一位業界人士分析,麥當勞也有弱點。由於它所強調的是快速便利的服務,因此,產品線不能太複雜。以台灣門市來說,漢堡的種類約十種,如此單薄的產品種類,想長期吸引顧客,難度很高。利用自己金字招牌的吸引力,是麥當勞的因應方法之一。除了推出快樂兒童餐,以不同主題的玩具吸引主顧客兒童之外,麥當勞也推出禮品專賣店,販賣麥當勞服飾、配件與禮品等。仔細看麥當勞的做法,它其實是在賣品牌,賣一種氣氛,中華民國連鎖店協會祕書長袁世民說。或者,也可以說,麥當勞販賣的,是一種服務。連鎖服務業向來強調操作流程標準化,這點麥當勞便落實得很徹底。以和營運相關的操作手冊來說,從最早的四本累積到現在,已有五
11、十幾本。不管員工身處那一個位置,幾乎都找得出和他工作相關的操作手冊來,所有的營運技術、服務技巧,都詳細寫在手冊內。舉例來說,在服務員的手冊,你可能就會讀到兒童點餐,常因蹦蹦跳跳而將飲料傾倒,服務員必須立刻清理,並遞上新的飲料,或兒童常忘記拿回找剩的零錢,服務員要主動提醒,等鉅細靡遺的解說文字。忠誠的上游供應商整齊的服務品質,容易給消費者一定的信心。因此,雖然也有人批評麥當勞的漢堡不夠美味,菜單不夠豐富,它總還能擁有一群忠誠的顧客。事實上,不只顧客對它忠誠,麥當勞的營運實力,也讓它擁有忠誠的供應商。以台灣麥當勞的肉品製造商碁富公司和配銷商夏暉公司來說,為了將原料生產、加工、倉儲、運輸集合在同一地
12、點,降低通路成本,並且配合麥當勞公元兩千年四百家店的快速拓點計劃,兩家公司今年初在同一地點加蓋新廠,對外統稱為食品城。將來碁富的食品生產完成,順著內部通道,就可直達夏暉的倉庫。同時,麥當勞接下來的拓點計劃會集中在中南部,位於彰化的食品城也可就近支援。碁富和夏暉在佔地近一四萬坪的食品城上,投資十六億台幣的資本,面對同業對這樣的投資是否有利可圖的質疑,夏暉總經理彭焜耀和碁富總經理李長卻異口同聲地強調:絕對值得。因為當麥當勞點一多,營業額加大,夏暉和碁富也會獲利。巨人的挑戰現在,台灣麥當勞在全球一百一十多個國家的麥當勞體系中,排名第九,名次十五年來沒有下降過。不過,當一個組織大到某個程度的時候,一些
13、隱藏性的問題,會逐漸浮上檯面。台灣麥當勞總裁李明元表示,組織一旦變大,最怕開始僵化、官僚、失去很多原動力與創意,甚至失去了對顧客服務的承諾。在創意上,我可以拿到很好的東西,唯獨在人上面,如何保有組織的活力,這是我所擔心的,李明元坦言。現在,李明元的憂慮似乎已逐漸看出端倪。九八年年底,一向在台北馬偕醫院擁有不錯營運績效的麥當勞門市,在合約未到期前,便退出了馬偕醫院的據點。除了廚房空間不夠大是主因之外,麥當勞的服務態度,也讓馬偕醫院前促進會理事長王榮彬著實發了一頓脾氣。馬偕醫院促進會經營小組召集人、婦產科大夫王功亮解釋,淡水馬偕醫院的儂特利分店,每當醫院舉辦活動時,總會無限制供應紅茶。然而,位於總院的麥當勞分店,不但沒有類似的服務,連促進會打算付錢請麥當勞提供服務時,也被拒絕。感覺上,麥當勞開始有點跩起來了,不會敦親睦鄰,連小錢也看不上了,王功亮說。此外,為麥當勞帶進大筆收益的得來速,也慢慢因過多的購買車潮,阻礙周邊的交通,而招致不少抱怨。目前,台灣麥當勞散播的,仍然是成功的故事。然而,一個龐大的企業體,如何在繼續成長的過程中,保有彈性,以及未來加盟店增多後,是否會帶來什麼樣的衝擊(美國便曾發生過加盟主為彼此爭奪地盤,而演變成對品牌的攻擊事件,)正是台灣麥當勞下一波將要面對的課題。