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1、内部资料 请勿外传 项目管理知识培训 内部资料 请勿外传 目录 1项目管理框架 2项目计划 3项目执行与监控 4资源管理 5成本管理 内部资料 请勿外传 目录 1项目管理框架 2项目计划 3项目执行与监控 4资源管理 5成本管理 1 1项目管理基本概念1 2项目组织结构1 3项目管理过程 内部资料 请勿外传 什么是项目 企业中的活动基本上可分为两种 1 重复进行的例行活动 2 为了特定目的而进行的一次性活动 后者即为项目 所谓项目 就是为了实现特定目标 而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动 项目的两个特点 1 时间的一次性 2 输出的唯一性Aprojectisatemporaryende
2、avortoundertakentocreateauniqueproductorservice PMBOK20000 内部资料 请勿外传 什么是项目管理 项目管理 是指项目经理有效利用项目资源 在规定的预算和时间范围内 实现项目目标 主要步骤 项目计划项目执行项目控制在成本 进度 资源及风险等方面要均衡考虑这一目标 内部资料 请勿外传 项目管理的最佳实践框架集成了流程 IT及跨部门团队 制定管理决策 内部资料 请勿外传 项目管理知识体系的主要内容 项目范围管理范围计划范围定义范围验证范围变更控制 项目时间管理活动定义活动排序活动历时估算进度安排进度控制 项目成本管理资源计划编制成本估算成本预算
3、成本控制 项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息分发执行状况报告管理收尾 项目风险管理风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理合同收尾 项目综合管理项目计划制订项目计划执行整体变更控制 内部资料 请勿外传 为什么要推行项目管理 内部资料 请勿外传 执行项目管理的好处及代价 项目管理的好处 可以对项目结果和范围准确定义准确估计成功完成项目所需的时间和资源合理安排任务和资源以避免冲突针对可能出现的问题采取相应的预防措施在预算范围
4、内按时完成目标项目管理的 代价 需要一定的时间来学习项目管理并实践需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具要在团队中达成共识 内部资料 请勿外传 项目组织分为三种类型 职能型组织 项目型组织和矩阵型组织 内部资料 请勿外传 项目管理过程就是基于一定输入 采用相关工具和技术 产生一定输出的活动集合 分为启动 计划 执行 控制 结束过程 启动 成立项目组开始项目或进入项目的新阶段 启动是一种认可过程 用来正式认可一个新项目或新阶段的存在 计划 定义和评估项目目标 选择实现项目目标的最佳策略 制定项目计划 执行 调动资源 执行项目计划 控制 监控和评估项目念头 必要时采取纠正行动 保证项目计划的执行
5、 实现项目目标 结束 正式验收项目或阶段 使其按程序结束 启动 计划 控制 执行 结束 根据重要程度 PMI把项目管理过程分为核心过程 17个 和辅助过程 22个 两类 内部资料 请勿外传 项目管理过程分类 内部资料 请勿外传 目录 1项目管理框架 2项目计划 3项目执行与监控 4资源管理 5成本管理 2 1项目计划基本知识2 2项目计划的制定 内部资料 请勿外传 工作分解结构 WBS 是将工作任务 资源 进度 预算 里程碑及责任集成在一起的关键手段 1 0XYZ产品开发 1 1明确需求和概念 1 2开发和检验 1 3产品发布与安装 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 1 1 1
6、2 2 1 1 2 3 成本帐务包级 工作任务包级 1 0XYZ产品开发1 1明确需求和产品概念1 1 1接受需求1 1 2项目组成立1 1 2 1确定人员1 1 2 2计划首次会议1 1 2 3主持会议1 1 3形成最初的建议和计划1 2开发和检验1 3产品发布与安装 WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同 但WBS必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联 内部资料 请勿外传 工作分解结构 WBS 的相关定义 工作任务包 WBS的最低层次由完成每一产品所需的任务构成用于制定预算 并在进度中定义交付日期成本财务包 位于发生成本的工作任务包的上一层管理和控制的最低层次 根据
7、经验 工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量 内部资料 请勿外传 如何使用WBS 自顶向下制定项目计划估计每一任务的资源需求准备项目成本预算任务安排工作启动后的绩效变革管理易于看出项目范围变革的影响风险管理易于看清风险因素的所有影响鉴于对其影响进行量化 内部资料 请勿外传 如何评估WBS 是否完整 WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务 是否可达到所有的需求 具体的任务是否可达到需求 是否有阶段性的里程碑和评审点 分层结构是否适当 从逻辑上来看 任务是否根据较大的活动进行划分 有没有单一任务的活动 是否集成了所有关键元素 是否合理 清晰和简单明了 内部资料 请勿
8、外传 一旦制定好WBS 下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图 工作任务包 工作任务包 工作任务包 工作任务包 工作任务包 概要设计 详细设计 编码实现 测试 项目 内部资料 请勿外传 基本的计划安排术语 活动 在一段时间内要完成的工作任务包WBS中定义的一部分具体的工作通常由几个任务构成关系 活动间的依赖关系依赖于另外一个任务依赖于某个日期里程碑 零时间跨度的活动 内部资料 请勿外传 在开始任务排序前要了解的一些定义 关键路径关键路径是为了使整个项目按计划完成而必须按计划完成的一系列活动 关键路径上的每一项任务都是关键任务 松驰时间在对其它任务的日期或项目完成日期
9、造成影响之前 某项任务可以提前或拖后的时间量 松驰时间也可称为浮动量自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量 总松驰量是指在没有对整个项目的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量 若总的松驰量为负 则任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务 关键路径下没有松驰量 内部资料 请勿外传 在开始任务排序前要了解的一些定义 续 延迟时间具有相互依赖关系的任务间的时间延迟 例如 如果在某项任务完成和另外一项任务开始之间需要2天的延迟时间 则可在两个任务间定义一种完成 开始 Finish to Start 的依赖关系 并且定义时间延迟为2天 在MSPr
10、oject软件中 以正数形式输入延迟时间 提前期 LEADTIME 具有相互依赖关系的任务间的时间重叠 例如 若某项任务在其前项任务完成一半时就已完成 就可定义一种完成 开始 Finish to Start 的依赖关系 并且该项后续任务的提前期为50 在MSProject软件中 以负数形式输入延迟时间 内部资料 请勿外传 有四种方式连接两个任务 不同方式得出不同结果 A B 结束 开始 FS C D 开始 开始 SS E F 结束 结束 FF G H 开始 结束 SF 内部资料 请勿外传 通常 一系列的任务中应有一些松驰时间 如何安排呢 松驰时间 松驰时间 松驰时间 松驰时间 尽快 尽可能迟
11、从头到尾 Throughout 内部资料 请勿外传 任务安排也有约束 比如确定日期的约束 一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束 这些约束包括 不早于某日完成不迟于某日完成必须在某日完成必须在某日开始不早于某日开始不迟于某日开始最普遍的约束是 必须在某日开始 另一个普遍的约束是 必须在某日完成 内部资料 请勿外传 项目管理的关键要素是安排任务以使他们可以并行 项目总时间缩短可以更有效地利用更多的资源可以更有效地利用已分配的资源单个活动通常互相依赖并行的活动需要较少的管理技术 但项目的总体管理更难了 内部资料 请勿外传 什么是甘特图 GANTT 内部资料 请勿外传 计划任务时长的基本公式 工
12、作量 持续时间X资源 固定时间一个任务的时间跨度是固定的 工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度 固定资源一个任务所分配的资源是确定的 工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源 固定工作量任务的工作量固定 任务的跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量 内部资料 请勿外传 如何进行任务量和时间估计 Delphi专家评估方法简介 内部资料 请勿外传 如何进行任务量和时间估计 PERT法 该方法使用三种估计 一个期望估计 一个最乐观估计 一个最悲观估计 三种估计用来得到一个PERT统计估计和标准偏差 A 最乐观估计B 期望估计C 最悲观估计PERT估计将得到期
13、望值E 和标准偏差SD E A 4B C 6SD C A 6这意味着 68 的概率 时间落在 E SD 和 E SD 之间 经验证明实际值往往向小值偏移 内部资料 请勿外传 如何进行任务量和时间估计 经验数据估计 经验数据 活动规范 风险要素 历史资料库 项目管理平台 原始数据载入 案例和经验总结填写 总结 提炼 估计 经验数据越丰富 估计的准确性就越高 对活动进行估计时不要考虑风险 只在总的时间上加一个余量 内部资料 请勿外传 计划安排的基本方法 活动名时间跨度 ES LS EF LF 最早开始时间 最晚结束时间 最晚开始时间 最早结束时间 基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间 基于
14、最早开始时间的最早完成时间 在不影响项目按时完成的前提下 该活动的最迟开始时间 在不影响项目按时完成的情况下该活动的最迟完成时间 内部资料 请勿外传 网络图绘制 内部资料 请勿外传 网络图出来后 就可以根据可用的资源或希望完成的日期制定计划 项目1 项目2 项目3 设计资源 测试资源 编码资源 资源竞争 内部资料 请勿外传 如何评估网络计划分析 关键路径是不是所期望的 计划浮动度有多大 要不要采取什么行动 要不要对有很大浮动度的活动进行调整 有没有与关键路径相近的路径 有没有悬空的活动 无前继活动 无后继活动 资源利用情况是否过度分配 可获得性 对照目标成本和计划进行分析 内部资料 请勿外传
15、如何评估项目计划 该项目计划是否使任务灵活性达到最大 在适当的地方是不是有并行路径 关键路径是不是已极小化了 是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间 是不是包括整个工作分解结构 是不是包括了所有的任务及活动 资源分布是否合理 资源分布是否会尽可能地有效地使用资源 是不是存在资源分布 尖峰 或 低谷 任务间的逻辑关系是否合理 有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行 内部资料 请勿外传 关键路径分析 时间上的关键路径 绘制完网络图 可以很容易算出整个计划的所需时间 同时 可以将整个计划分解成若干个流水线 路线 路径 每一条流水线都可以算出一个总持续时间 其中
16、时间最长的一条路径TMAX 我们称为关键路径 向关键路径要时间 向非关键路径要资源 关键路径是整个计划的重点 要确保计划按期完成 首先必须保证关键路径上的工作按期完成 因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成 否则会延误整个计划的工期 从非关键线路上抽调一定人力 物力 使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻 将这些人力 物力 财力投入到关键线路的工作中去 加快关键线路的进度 从而加快整个计划的进展 内部资料 请勿外传 项目计划案例 WBS 一 六个月的开发时间 预留20天作为抵御风险和突发任务的时间 二 对工作任务初步的分解 将整个软件模块的开发按照系统分析和设计 实现 测试三个步骤来完成 根据以前的统计结果给出各阶段的经验DEADLINE 三 与相关的资源经理沟通讨论 确定详细的任务时间及调整各阶段的完成时间 DOM软件开发 需求分析 总体设计 A模块设计 B模块设计 S模块设计 集成测试 35天 50天 45天 20天 07 01 08 03 08 04 09 24 09 25 11 10 11 11 11 30 风险预防时间 内部资料 请勿外传 项目计划案例 续 详细讨论后的
