《精编》非人事经理的人事管理技巧全集

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1、非人事经理的人事管理技巧集 推荐人 William T W Hsu日期 04 12 2001 你怎样分配有限的时间资源 人 运作过程 结果 你的时间 周 你的时间 周 人力资本 策略 结构 机器 资本 没有人力 你怎么顶起屋顶 人力管理过程 面试和筛选人员 为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现 建立一支高绩效队伍 和职员交流 指导和发展你的职员 面试以及筛选人员 你将设置什么标准 根据你的经验 当你要作出一项商业决定的时候特别是和金钱投资有关的 比方说50 000新台币 你会考虑一些什么因素 决策表述 条件 评估程序 你所花的时间 小时 WilliamHsu04 13 2

2、001 购买一台新的笔记本电脑 面试以及筛选人员 你将设置什么标准 决策表述 产生你自己的实例 要求 标准 你怎样评估你的候选人 用什么评估 WilliamHsu04 13 2001 请在下面列出在你公司筛选人员所需的必要条件 每次评估的花费 每个候选人评估时间 面试以及筛选人员 什么是你的信心标准 决策表述 条件 评估方法 你所花的时间 小时 WilliamHsu04 13 2001 在下面列出两对就象你在上一图表中所述的必要条件 你能说出在你作决定过程中最主要的区别是什么吗 是什么导致了这样的差别 A B 面试以及筛选人员 你将设置什么标准 决策表述 你自己的实例 条件 标准 所使用的评估

3、手段 WilliamHsu04 13 2001 为了和前面的作比较 请在下面列出你重新编制的筛选你公司员工所需的条件 必须的希望的 每次评估 每个候选人所花费评估时间 面试以及筛选人员 你在做正确的评估吗 WilliamHsu04 13 2001 请在下面描述你的评估方法 必要条件 必须的希望的 评估候选人所使用的方法 手段 评估标准 面试以及筛选人员 评估你的候选人 WilliamHsu04 13 2001 筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责 为了成功地评估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上 以下是作出面试评估的关键 智能 工作动机及特征 个性长处和局限 知识和经验 个体组成的四个基

4、本特征 面试筛选人员 你需要什么帮助 WilliamHsu04 13 2001 筛选人员大体上是一个招聘部门经理的职责 为了顺利准确地评估候选人以便将他们安置到一个合适的位置上 请列出那些你认为需要得到人事部帮助的以及需要提交人事部以便使筛选过程连接起来的材料 对人事部的要求 你将提供的数据 给谁 项目 人力管理过程 面试和筛选人员 为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现 建立一支高绩效队伍 和职员交流 培训和发展你的职员 成为世界级的五个必须做的方面 任务愿景 组织机构 绩效反馈 目标 目的 结果管理 非常清晰高水平 有激励性一定时间内一致性 有很高挑战性既有长期的又有短

5、期的可测量随时间可做调整 层次少很多绩效单位 细分的 职责分明有自主性 记分卡 有透明度 有内部以及外部的标杆把某些事物列为公共的 迅速可见 视线可及 认真改变自上面下以及自下面上 效果 围绕有吸引力的 结果状态 有野心的目标的基本原则 无误解总是有新的山峰去攀登 对公司有很深的自属感执行总裁以及主要经理直接领导50 200个单位 没有隐瞒包括同僚的压力 减少自满加强同僚的压力适当的人从事适当的工作 必须的特征 为你的职员设置目标和衡量尺度 是团队的领导人的重要职责 WilliamHsu04 13 2001 管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果 经过这样做 整个公司会拥有一

6、个清晰的衡量工具和图表以便交流和整合 对你的职员规定一个目标 衡量标准 目标衡量标准绩效频率日期 为你的职员设置目标和衡量尺度 是团队的领导人的重要职责 04 13 2001 怎样选择和设立目标 公司目标 销售额问题的解决承担合同的义务新产品 服务降低成本职能性目标 职员的发展 项目的完成 个人目标 教育晋升获得新的技能参与商业或社会团体阅读书籍或期刊 WilliamHsu 为你的职员设置目标和衡量尺度 是团队的领导人的重要职责 WilliamHsu04 13 2001 管理者的职责是设立可衡量的目标以及期望得到的下属绩效成果 经过这样做 整个公司会拥有一个清晰的衡量工具和图表以便交流和整合

7、设置目标的原则 要S明确M可以衡量A可以达到R现实性T时效性 对目标进行测量定时执行必要时改正奖励突出的成绩 描述的等级 买一辆小轿车 买一辆车 购买一个运输工具 买一辆红色四门小轿车 吃东西 目标设置的常见缺失 成绩衡量的等级 买一辆小轿车 买一辆车 购买一个运输工具 买一辆红色四门小轿车 便利 时尚信心 货物运输 社会地位安全信心时尚 目标设置的常见缺失 什么是绩效的衡量 WilliamHsu04 13 2001 定义绩效是从数量上和质量上来评估一个实体 国际企业 组织机构 程序 团队 个体 完成它任务和目标 采取行动步骤或取得竞争力的程度 目的衡量为实现商业策略所实施的活动和必须的程序

8、为你的职员设置目标和衡量尺度 成绩衡量的等级 信心 时尚信心 货物运输 社会地位安全信心时尚 人们有能力购买的 灾害事故幸存率 需要用的时候可以用到的 年度公认的最佳 公认最佳 需要用的时候可以用到的 需要用的时候可以用到的 可以装 货物可以装大量的货物 可以代替我们走路的任何事物 12345 哪个差距最大 高低 要求 高 低 尺度 理解衡量方法 衡量定义目标特征 结果 要简要描述什么是你要衡量的求或你想要的数 单位 范围 时间 规则绩效等级据的参数如果你正在改善或已经达到目标 你将怎么样来测定 例子 准时交货在到期前顾客收到的货物的 我们98 的到期日期 顾客原来约定的时间定单能准时延迟 在

9、应交日期后的任何一天到达到达顾客 衡量的方法到哪里去找 来源衡量方法频率公式目标基础条件责任 衡量的方法到哪里去找 S I P O C模式 实例 招募 输入 程序 结果 工作说明知识技巧信息支持 制程控制来源计划资格确认筛选录取通知签约雇佣定向正式职员 成功招募合格的雇员 准时报到 零过失品质 合理的成本 供应商 成效 顾客满意生产力提高增长收入税前利润增长得到人事部的信任 WilliamHsu04 13 2001 学校 联系 工厂 成绩衡量的等级 买一辆小轿车 买一辆车 购买一个运输工具 买一辆红色四门小轿车 信心 时尚信心 货物运输 社会地位安全信心时尚 成绩衡量的等级 信心 风尚信心 货

10、物运输 社会地位安全信心时尚 人们有能力购买的 灾害事故幸存率 需要用的时候可以用到的 年度公认的最佳 公认最佳 需要用的时候可以用到的 需要用的时候可以用到的 可以装 货物可以装大量的货物 可以代替我们走路的任何事物 12345 哪个差距最大 高低 要求 高 低 尺度 薪资福利差距分析 任务 供给雇员 需要知道的信息 工资及税务服务 与绩效相联系的薪资组合以吸引 激励 保留员工 并获得员工主观能动性 运营行为 频率 衡量 基本条件 假如现在不行那什么时候可以 1 2 3每月提供工资条4 提供新雇员的职前培训和引导5 6 执行成绩评估回顾7执行薪资调查 样本 提供给你一个基础 让你的操作行为更

11、现实可及 作用 衡量及运作计划 运营计划或活动 衡量方法 公式 目标 KPI 行动计划 关键主动 谁负责 WilliamHsu02 21 2001 练习 作用 衡量及运作计划 问 提供这项服务的基本目的是什么 制造这个产品 列出你为完成目标 KPI 的年度 季度 月度或周计划 定义你怎样衡量运作计划成功的公式 参数 结果 特征 单位 规定 比率 单位或你想完成的其它参数的等级 WilliamHsu02 21 2001 运营计划或活动 衡量方法 公式 目标 KPI 行动计划 关键主动 谁负责 人力管理过程 面试和筛选人员 为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现 建立一支高绩效

12、队伍 和职员交流 培训和发展你的职员 激发职员工作 你第一件要做的事 WilliamHsu04 13 2001 人们来工作的目的各种各样 因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序 请列举在你经验中曾经使用过的最普遍通用的方法 方法频率效力 低 中 高 激发职员工作 什么使你的职员感到灰心 WilliamHsu04 13 2001 人们来工作的目的各种各样 因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序 你知道是什么使你的雇员感到灰心 引起人心涣散 影响雇员士气的事物 雇员的年龄职业级别工作本身考虑周到的领导阶层企业文化 或雇员对公司的感觉领导阶层的风格 士气 升 降 激发职员工作 什么使你的职员感到灰心

13、 WilliamHsu04 13 2001 人们来工作的目的各种各样 因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序 你知道是什么使你的雇员感到灰心 引起人心涣散 挫败的过程 失望 愤怒 被排除在外 放弃 定置 激发职员工作 影响挫折的因素 WilliamHsu04 13 2001 人们来工作的目的各种各样 因而来激发他们工作是一个十分复杂的程序 你知道是什么使你的雇员感到灰心 引起人心涣散 影响挫折的因素 1 需求水平 2 达到渴望目标的程度 3 动机力量 4 隐性的困难5 个人的人格特征 食物和水 保护和安全 归属 他人尊重 自尊 自我实现 价值与内涵 授权 声望 社团 住房供给 薪水 激励因素

14、指导 讲述文化 马斯洛需要层次理论 人力管理过程 面试和筛选人员 为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现 建立一支高绩效队伍 和职员交流 培训和发展你的员工 建立一支高绩效的团队 是一个领导者的指导角色 WilliamHsu04 13 2001 管理者的职责是发展高绩效的团队 为了演好这个角色 你需要知道的是 1 你的领导风格2 团队发展的步骤3 团队的动力4 指导技巧 建立一支高绩效的团队 是一个领导者的指导角色 WilliamHsu04 13 2001 管理者的职责是发展高绩效的团队 为了演好这个角色 你需要知道的是 共同价值观相互依赖表达的感觉奉献人际关系的技巧一致性

15、强度信任冲突解决倾听舆论协作强调团队 强 弱 一个组群 一个团队 建立一支高绩效的团队 领导角色 WilliamHsu04 13 2001 低 高 构成 需要考虑的事项 高 俄亥俄州的领导行为象限 建立一支高绩效的团队 开始了解你的领导风格 WilliamHsu04 13 2001 独裁的领导 共享的领导 自由放任的领导 高生产力 高士气 高士气和生产力 低 中 高 15105 15 10 5 T 关注任务 P 关注人 关于任务和人的平衡导致了共享领导 原始资料 PfeifferJ W 和Jones JE eds 人际关系训练的构造手册 1974 p12 人们对领导的期望是什么 美国的管理者经

16、过七年以上的观察发现关于 你希望和敬佩领导什么 这个问题的回答有着显著的一致性 诚实87 有能力74 有远见67 鼓舞人的61 聪明的46 公正的42 气量大的38 鼓励的35 坦率33 有想象力的32 可靠的31 来源 建立可信性因素 最好的实践杂志 1994年1月 建立一支高绩效的团队 做一个成功的团队领导人 对团队的成绩负责做你自己发展一个目的指南来激励你和其他人坚持追求你的目的指南发展你的自我表现倾听内在的声音向那些能帮助你的学习让你关心的事情发生不要把成功或失败全部地归咎于外部环境 建立一支高绩效团队 领导者的任务 团队的发展进程 特征 马斯洛的需要层次 合作 履行 标准 主张 激烈的 包容 组成 相互依赖的独立的依赖的 直接向外指向共有目标的能量 集中于内在竞争的能量 在团队成员内部流转的能量 自我实现 自尊他人的尊敬 归属感 人力管理过程 面试和筛选人员 为你的职员树立目标以及建立衡量尺度 激发职员作出更好的表现 建立一支高绩效队伍 和职员交流 培训和发展你的职员 和你的员工沟通 把事情办好的关键 WilliamHsu04 13 2001 假如员工没有领会你的讯息 意味着