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1、上 篇第一章 管理规范化的基本思路管理不规范的企业，它才需要且期望把管理规范化起来，但很多企业经营者，尤其是现在中国大多数民营企业老板，他们不知道该怎样把管理规范化起来，他们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士，却始终不得要领，结果常常是老板和人才不欢而散。其实，管理的不规范，也就是管理的品质存在问题。谈到管理的品质问题，自然很多人就会想到品质管理，品质管理既包含产品和服务的品质，也包含管理的品质。分析产品和服务的品质问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理的人、机、料、法、环、测六大要素的角度进行分析，那么，企业管理的品质问题(即规范化问题)也要从企业管理的几大要素上去分析。总体说来，企业管理规范化
2、也包含六大要素：1.人；2.组织机构；3.数据系统；4.流程及应用工具；5.企业文化环境；6.业绩测评系统。见图01-01：业绩测评系统企业文化环境流程及应用工具数据系统组织机构人规范化企 业 管 理图01-011.流程及应用工具首先要说明流程及应用工具，因为其他几大要素都取决于流程。流程是指企业管理的工作流程，企业内部的工作流程来源于企业的价值流，企业的价值流向起源于供应商，从供应商企业客户，那么反过来说，外部市场是你的客户，你又是供应商的客户。在企业内部来讲，企业内部的价值流向起源于采购，然后从采购物控品质、技术生产计划(生管)品质、技术营销，反过来讲，外部市场是企业内部营销系统的直接客户
3、；在技术开发、技术支持与品质保证方面，营销系统是技术开发部和品管部的直接客户；在出货及交货期方面，营销系统是计划部的直接客户；在品质合格与效率达标方面，技术开发部和品管部是生产部、计划部的直接客户(在品质改善与效率提升方面，生产部是品管部、技术开发部的直接客户)；在交货期达成方面，计划部(生管)是生产部的直接客户；生产部是计划部(物控)的直接客户；物控是采购的直接客户；采购是供应商的直接客户；在供应商评审与品质辅导方面，采购是品管部的直接客户。弄清了企业内部谁是谁的客户，就知道了谁为谁要产出什么，然后才能弄清其他要素，比如工作流程中要用到什么样的管理工具(使用什么样的表单)，需要运作什么样的数
4、据系统，需要建立什么样的组织机构，需要什么样的人力资源，谁为谁服务达成的业绩怎么样，谁对谁有考核权等等。弄清了组织的流程(主流程)，还应弄清部门内部的工作流程(分流程)，细分部门内部的工作事项，弄清每个工作事项的子流程及部门间的归口衔接。这些都在本书的下篇有详细论述。这样说似乎很简单，但事实上很多企业，尤其是中小型民营企业怎么做都做不到这些，一是人才缺乏，二是老板自己不知道该怎样把握，三是不知也不会寻求外部专业机构协助，因为绝大多数专业机构并不具备这样的全才、通才。什么意思？工作流程分析是人力资源管理要从事的专业工作，但人力资源管理的专业人士并不精通其他职能部门的工作流程，其他职能部门又不懂人
5、力资源管理的专业手法，也就是说要做好工作流程分析，必须是企业管理的全才、通才，对企业的各个职能部门都熟悉、精通的人，没有很高的管理知识技能和丰富的管理实践经验的人做不了这个事。再来看看因为这些原因给企业带来的后果，以笔者曾经咨询过的一家家具行业的中型企业为例，其调整前的生产计划工作流程如图01-02：雕花开料油漆部零件仓销售部成品仓油漆课刮磨课半成品仓安装木工部排产决定1号单6号单2号单4号单BOM表 7号单5号单8号单QC NG9号单 QCNG 14号单图01-02对以上生产计划工作流程进行分析：原生产计划工作流程，只是生产安排的工作流程，没有真正的计划工作流程(因为没有计划部门)。生产指令
6、由主管计划的副总发出后，由前工序主管逐级下传，信息容易失真和递减。生产指令由主管计划的副总及后续部门（油漆部）发出，信息混乱。生产部门担当了大量的计划工作，易忽视本职工作：成本控制；效率提升；品质控制。计划部门的主要职能是统筹与管控，要做好统筹必须清楚：设备状况；物料状况；产能状况；要做好管控还必须建立生产统计系统。做好物控的管控必须抓好：供应商管理；采购管理；库存管理；生产流程中的物料管理。要掌握产能状况必须掌握：标准工时；生产负荷状况；有效作业时间；流程均衡性；流动批量（在制品数量）；排产方式。8.缺管理工具：客户资料、市场资料、BOM表、工艺流程、作业指导书、检验标准、工序交接表、生产报
7、表、品质统计、员工档案。2.组织机构组织机构的确定，是建立在流程分析、工作分析、工作再设计的基础上的，还要结合企业发展现状、发展阶段。可以先给出组织机构的发展方向，再结合实际情况确定管理机构的层级数、职能组合(部门数)，然后根据工作量的大小，确定职位数量(人数)。但是不管怎么变，一定不能缺少职能，职能就好比工作流程网上的各个结点，少了一个结就相当于流程链发生了断裂，无法传动。再小的企业，它也得这样，套用一句话来形容：麻雀虽小，五脏俱全。中小型民营企业普遍都有个通病，销售和产品技术开发相对较强，生产管理、品质管理、人力资源管理、成本及效率管理都很弱，像一个两头大中间小的“哑铃”，而且组织机构比较
8、模糊、随意性很强，不是缺部门就是缺职能。以另一家电器公司为例(图01-03)：助理行政部营业部财务课品管课生产部仓储部采购部开发一部开发二部副总经理总经理常务厂长图01-031.缺部门：缺生产计划部或欠缺计划职能；只有执行系统，没有统筹监控系统（见图01-04）。2.缺职能：营业部门缺市场管理、客户管理职能；财务课缺少核算分析、资金管理、财产管理职能；行政部门缺少完善的人力资源管理职能，以行政后勤、人事手续为主；开发部门只负责制作样品，其他职能都缺；采购部门只负责具体的采购作业，其他都缺；仓储部只负责简单的收发，连记帐都是混乱的；生产部没有完善的品质、效率、交货期控制职能，反而承担了大量的计划
9、统筹职能；品管部门只有简单的检验职能，而且是失控无效的。3.管理机构层级参差不齐、定位不明。技术信息(怎么做？)市场信息(做什么？)计划部(统筹、反馈、监控)产能信息(何时能做出来？)物料信息(有没有东西做？)图01-04有些大企业虽然部门较为齐全，但也会欠缺某些职能，或部门与部门之间某些职能重叠，某些职能几个部门都在做，结果都没做好。以一家约3000人的光学行业公司为例(图01-05)：三分厂技术部生产力中心保全部二分厂一分厂网络中心计划部品保部资材部营业部行政部财务部研发本部生产本部稽核室管理本部总经理图01-051.营业部门只有销售职能，其他职能都欠缺；2.行政部门缺少完善的人力资源管理
10、职能，以行政后勤、人事手续为主；3.计划部门的大多数职能，在各个分厂的生管部门都在做；4.品保部门的大多数职能，在各个分厂的品管部门都在做；5.品保部门承担过多客户职能，虽然可以参与客户品质问题的处理，但客户品质职能的接口仍应归属于营业部门；6.研发部门虽设有产能职能，但缺乏有效的分析手段；7.稽核室只相当于财务审计、少部分内部监察职能，并不具备辅助决策、经营企划、管理提升的职能；8.总体上说，公司组织机构是一种介于职能部门形式与事业部形式之间的架构，部门职能较难界定，容易重叠；高层管理(含各本部)职能太弱，没有形成管理的核心团队，所以造成中基层管理各自为政、各行其是；各个分厂按产品不同而分设
11、，但几乎所有产品都很相近，所用资源(包括技术、设备、人力)几乎相同，造成资源不易分配或资源浪费太大。3.人团队的组建经过流程分析、工作分析、工作再设计，确定了管理的组织机构，然后才能组建管理的团队。这就叫做因事找人。很多企业容易犯的一个错误，那就是因为以前管理不规范，已经设置了某某岗位的某某人，所以后来在管理规范化过程中为了顾及某某人的存在，就另外多设置一个职位，一个人干的事分成两个人(一正一副)来干，或者在工作设计、设定岗位时，会考虑某某人怎么办，不能这么变，把管理团队的组建做成了因人设事。组建管理团队需要考虑的几个问题：1.人的分类个性：极端；平衡。本我正 (A)AC感觉良好、事业心强(适
12、合成长型企业)自我评价BC感觉不好、事业心强(适合创业型企业)本我负 (B)正 (C)价值取向AD感觉良好、不思进取(阻碍企业发展)负 (D) BD感觉不好、不思进取(害群之马)习惯感性：灵活多变、缺乏规则习惯理性：重逻辑思维、数据观念强、讲究规则、标准人的选择：根据岗位的职能进行选择。人的使用用传统型人才，老板与员工的对应模式为：人格 忠诚；特征：凭心做事，无需量化管理。用专业型人才，老板与员工的对应模式为：契约 交易；特征：公事公办、讨价还价、买卖关系；弊端：认钱不认人，拿钱不做事；原因：老板不懂交易，不知怎样衡量和评价“产品”的价值与功效。人的整合自我检查自我克服：克服自我中心意识；克服
13、自我掩饰意识；克服投机意识。技术问题由下而上：先找管事的人，后找管人的人；先解决执行力的问题，后解决决策指挥问题。由外而内：先解决财务、人事、计划、品质、技术等支持管控系统的问题，后解决营销、车间等作业执行系统的问题。平行使用：强化正常管理系统的同时，充分使用原有的快速纠错系统。数据系统管理不规范常见的问题：缺乏数据：客户信息、市场信息、客户满意度、领料、入库、产能、损耗率、生产进度、工作效率、工序(车间)交接、品质分析、工作绩效数据不准确：库存数据；计划时间；最突出、最容易忽视的问题，仅举一例：生产计划必需的数据系统(用图01-06来说明)。主生产计划(生产什么？生产多少？何时交货？)(需要
14、些什么？)(已经有什么？)工程数据库存数据物料需求计划(还要生产什么？)(还要采购什么？)采购计划车间计划图01-06 基础数据：标准时间(IE工程分析数据、历史统计数据、时间宽裕率等)；BOM表； 采购周期：平均周期、意外波动； 库存：安全库存、最低库存； 统计系统：统计人员、统计流程、统计表单、统计数据。管理运作的数据系统不完善，就无法建立起完善的业绩测评系统，而没有完善的业绩测评系统，就愈是完善不了管理运作的数据系统，两者相辅相成。企业文化环境企业文化是企业领导倡导的，全体员工遵守的价值观和不断革新的一套行为方式。它体现为企业的价值观、经营理念和行为方式，在企业中像空气一样存在。对于高层领导人来说，其一言一行和对事物的判断，不一定写下来，但却影响到员工，成为内部的准则；对于中层管理者来说，不仅要感受这种文化，更肩负
