《精编》流程管理展开中文最新版

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1、社団法人中部産業連盟 针对各公司的TPS开展 流程 管理 的展开例 只有需要变化的 人 物 事实 才能够体会到其恩惠 即使现在没有发生 但风险就存在于无视问题的行为中 ONEPOINTLESSON 知识点滴 业务中无疑存在工作的流动 这些流动由众多的流程 包括人的各种类型和人的积极性 组成 如果各种各样的流程不能够忠实地履行其所被赋予的机能 在相互协作的过程中推进工作 经营决不可能顺畅地运转起来 组建一个新的组织的时候也是同样的道理 有必要将它的业务流动 物料信息与时间的流动图 描绘出来 明确其中每个流程所应具备的功能 使其沿着业务的流动 发挥各自的功能 内为后加的内容 稻盛和夫著 阿米巴经营

2、 日经新闻 2006年 用 业绩 和 剩余量 来把握 业绩管理和剩余量管理 的流动 1对1的关系 用过程周期时间来考虑流动 就是 流程管理 营销 制造 经营管理 营销 业绩管理目视管理 剩余量管理目视管理 接单业绩 生产业绩 销售业绩 到账业绩 制造的订单剩余量 营销的订单剩余量 库存 赊销账款剩余 单证剩余 稻盛和夫著 阿米巴经营 日经新闻 2006年 L T过程周期时间 缩短过程周期时间是关键 物料信息与时间的流动图 VS ONEPOINTLESSON 知识点滴 请进入TPS的世界 TPS不是仅仅靠丰田汽车一家企业 还将它的外包供应商企业卷了进来 由丰田系整体进行的推进 否则的话是无法发挥

3、真正的效果的 TPS永远都是交响乐团演奏的交响曲 而不是独奏 一旦交响乐团的全体成员的呼吸不能节拍一致 就不能奏出优美的音乐 同样 丰田和众多的零部件厂商 配套企业的合作体制 如果不能像交响乐团的演奏需要保持同一个节拍呼吸一样顺畅地发挥作用 TPS的真正价值是无法发挥的 正因为如此 大野先生长年累月地将自己的优秀部下派遣到这些企业进行普及 指导 出典 创造了丰田生产方式的男人 大野耐一的战斗 1988年野口恒著 如何展开TPS改善活动是关键 在生产现场促进技术进步的努力方法 有两条 一个 是改善 这是通过一个一个的改善的积累实现的渐进式的方法 另外一个 被称作 INNOVATION 革新 指的

4、是一步到位的飞跃 一般而言 在欧美非常推崇创新 而在日本则非常重视 改善 创新和改善最大的不同点 在于前者具备这样的特性 即需要巨额的投资 而且是依靠一小部分人的智慧和努力 一次决胜负 而后者未必需要太多的投资 凭借员工全体的持续努力和点滴智慧 经验的积累就可以实现 TPS的特征 就在于通过改善追求转变思考问题的思路 也可以说 就是不断向理想状态靠近的活动 经营与管理的不同立足点的范畴转换 迄今为止的经营管理 都是 量入为出 大量生产 今后 限出而量入 限量经营 TPS 就是对应 限量经营 而形成的 基础建设工程 或者说是 准备活动 经营 事业 管理 内部 未来志向 経営 对于市场环境的变化

5、管理 180度大转换 产生出抗体 经营 管理的混合型 知识 智慧 TPS展开的机制 流程管理的设计图 排除浪费 构建机制 创造价值 关于大野耐一先生的指导方法 大野耐一先生锤炼部下的方法 是极其东方式 儒家式的 非常独特 其核心 一言以蔽之 可以浓缩成 如何将部下的潜在能力或者可能性调动出来 这一点 故此 大野耐一先生给部下高难度的课题 给他们启发 并要求他们进行彻底的独立思考去解决它 指导部下指导他的能力发挥到极限 而且 他极具韧性地忍耐着 直到部下通过自己的努力解决了课题 虽然他从来不着急 但是当部下含糊其词混淆问题企图蒙混过关的时候 他就会真的动气发火 这种严厉的指导方法下 学的人很苦

6、教的人也一点儿都不轻松 由于大野耐一先生的指导方法过于严厉 也曾招致部下的反驳和抵触 但是 这都在他的预料之内 大野耐一先生之所以对部下严格指导 不是为了上司 甚至说也不是为了公司 不是别的就是为了部下 他认为这样做能够促进部下的成长和提高 因此他能够按这样的方法思路指导部下 正是因为自身有这种 无私的精神 他才能够做到对部下严格要求 出典 创造了丰田生产方式的男人 大野耐一的战斗 1988年野口恒著 的目标 经营的设计图 分子 销售额 变动费 销售额 管理的设计图 分母 企业价值 回报率 的目标 设备折旧费用以压缩投资为目的的设备投资计划维护保养费用以压缩工时为目的的设备构造调整 人工费用

7、间接 管理 包括部长 科长的奖励性退休金 税款和保险费用 经费 提高生产效率 固定费用方面的对策 变动费用方面的对策 盈亏平衡点图表 例 经营世界 数值管理 的典型 要改善盈亏平衡点 P1 P2 1 通过改善原单位降低变动费2 压缩固定费用 开发具有划时代意义的管理机制 例 1 设备的通用化 2 追求毫无浪费的LCC LifeCycleCost 合算的投资 3 提高设备的耐久性 可靠性从而提高设备可动率 压缩设备投资 4 从维护保养内容上区分内外 削减保全费用 直接材料费 辅料费 消耗性工具费用 使用费用 操作工工资冲压 板金 涂装 组装 质量 盈亏平衡点的目的在于诊断企业的免疫力 从利用率为

8、中心的经营转向物流速度为中心的经营 要注意活用方法 現在 損益分岐点 间接费用相同 厉行节约 分公司 外包化 外迁海外 时代的变化 直接材料费用直接劳务费用间接制造费用 直接销售费用費一般管理费用 附加提留费用 提留费用 成比例费用 变动费 固定费 制造成本 工厂成本 总成本 材料仓库 采购 工厂办公室 技术部门费用 工厂管理部门费用 开发试制费用 材料损耗费用提留 市场投诉赔偿费用 退货提留费用 零部件更换费 库存占用资金息 过程周期时间相关联的其他费用 库存处理费用 库存损失 物流 配送费用等 成本构成示例 通常 我们公司什么情况 斜线部分 固定费用的构成 错综复杂 是个暗箱 表面上似乎很

9、好 实际上隐藏着很多问题与浪费 下划线部分可参考下页 膨胀的对策费 成本构成分散 难以把握单项的具体情况 流程及过程周期时间的概念不清楚且欠缺 有可能做出错误的决策 管理的好坏出自这里 费用流出 改善直接影响现金流 摘自 2006年11月13日号 膨胀的对策费主要品质问题的概况及对策费用管理缺失的晴雨表 厂商 发生问题的产品 对策费用 索尼日立制作所松下电器产业 工业三菱汽车 510亿日元 2006年度 300亿日元 2006年度 249亿日元 2005年度 200亿日元未公开 核电站涡轮机 锂电池 式燃油暖风机 开水器 汽车 注 对策费为各公司的公布数值 括号内为记入上年度 工业数据出自总经

10、理在记者招待会上的发言 我公司的实际情况 能否判断 知晓 理解 对策 可视化的程度 维持管理 产品设计 信息共享 基于盈亏点理论进行经营管理中存在的矛盾 速度经营 现金流 周转率提高 过程周期时间的缩短 变种 变量 短交货期 顾客感动其他 欠缺时间轴及变化 周转速度的概念 普遍持有产能 开工率 即扩大产量的概念 丰田 生产 方式 限量经营的意义 没有得到透彻地说明 盈亏分歧点是战略与计划的相关工作人员的逻辑 结果范畴 与通过改善 产生出利润 的现场管理理论不同 过程范畴 席卷现今企业的竞争环境 欧美式的 信仰数值与知识 日本式的 重视感性与智慧 过人之处 重视结果 轻视流程 作为前提 与通常所

11、说的 生产技术 不同 制造技术 有特殊的含义 丰田用语 生产技术是指 将规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员的构成 以及对此进行构建 设置 改正做为主要课题 例如 针对的是机械加工 冲压 涂装 组装等具体的技术 是从专业的角度深入研究 技术革新 各工序的 机械 设备 并不是孤立的 始终都是基于整体理论处在流程之中 谋求将潜伏在其中的 浪费 不必要的资金流出 与问题 需要的变化 彻底地清理出来 提高与日常管理相关的品质 成本 安全等所有项目的水平是主要的课题 例如 将人 物 工作 机械设备等所用有的经营资源如何更好地整合并发挥作用的改善 是追求管理上的原理 以现地 现物 现认为根本 丰田

12、 生产 方式的本质从重视生产技术转向重视制造技术之 制造技术指 作业改善 设备改善 工序改善动作浪费的例寻找 修理 重做 暂放 重放 计数 收拾 搬运 挑战管理世界的理想目标 与自働化 价值连锁 整体过程周期时间 成本交叉曲线 开发 市场 策划 设计 试制 工艺 采购 制造 检查 销售 质量计划 产品化 生产化 生产 销售 销售额水平线 利润 累加成本 革新 利润增大 充分运用改善成果的行动 改善 CF的增加 发现和排除浪费的活动 成本发生曲线 成本设计曲线 机会利润 软性管理 硬性管理 经营的世界 成本的设计 管理的世界 创造出现金流 经营的世界 管理的世界 当前缩短过程周期时间的理由 过程

13、时间100個 40日 盈亏平衡点 销售额 固定费 变动费 利润 50個交期 50個交期 过程周期时间50個 20日 盈亏平衡点 销售额 固定费 变动费 利润 50個交期 50個交期 过程周期时间50個 20日 人员富余設備富余場所富余CF增加 機会利润 将机会利润进行有効投資 扩大销售额 批量规格减半 在财务会計上认为是发生了 利用率损失 财务部门阻碍改善活动 予算与业绩 管理制度往往阻碍企業的体質 改善 活動 走向 减少 成本 企業多余赘肉 的路子上去 而TPS重在考虑节省出的成本 多余贅肉 的用途 不是单纯的砍掉成本 TPS展開的经验 管理的世界 直接连结C F 由守向功进行转化 时间是流

14、程与成本的影子 微笑曲线如何认识附加价值 开发试制等 零部件生产 组装 销售 售后服务 附加价值or利润率 业务流程 工序 高 低 上游 下游 开发试制等 零部件生产 组装 销售 售后服务 业务流程 工序 高 低 上游 下游 微笑曲线的概念图 逆微笑曲线的概念图 成本设计曲线 成本发生曲线 施振荣 宏基电脑公司的创始人 付加価値or利益率 经营的世界 管理的世界 决策出现不同 宝藏 附加价值的谷 产品的制造方法 工作的推进方法 管理的运转 方法 人的活用方法 物的流动方法 所说的浪费 指多余的 花費 排除浪费 无用功 空闲 不是责人 而是攻事 事实 关键是对现场的看法 思路 认识 设计 的方法

15、 变动费 固定费 其他 光热费 直接劳务费 材料费 拉开差距制造方法不同 固定费的使用方法不同 成本大不相同 很难拉开差距 TPS对成本的认识 从降低到改善 管理世界中对整体最优化的探究 成本 成本降低 成本改善 产生C F的发动机 组织机制构建 调味品 各公司之间都没有差别 过程周期时间缩短 流程化 但是 什么是现金流 什么是过程周期时间 生产的过程周期时间 加工时间 搬运时间 检查时间 停滞时间 从接手材料到成品完成并且出货的整个过程所要的时间流 加工时间 过程周期时间 狭义的 比 级 级别 级别 问题点 为缩短加工时间进行设备投资而实现的设备 高速化 大型化 与缩短过程周期时间有矛盾 改

16、善停滞时间对缩短过程周期时间最有帮助 依靠构建体系 制定手册 规则并不能实现与制造技术有关的过程周期时间的缩短 唯一的办法是直接对 下功夫 生产技术 容易被模仿 製造技術 难以模仿 参照另外章节 停滞时间非常多 广义的 比 从接到订单到交货的 的实际需要时间 1个产品从接到订单到交货过程中除去停滞时间后的累积时间 从接到订单到交货的比 对于盈亏分歧点的抵抗力 显示体力 主要是库存 値 加工倍率 Flowindex 理论值的活用 ONEPOINTLESSON知识点滴 提到C F 现金流 的情况下 其 企业能力指数通常指的是FCF 自由现金流 意为主业的现金收支 也叫做营收现金流公式为 FCF 当期利润 折旧费用 设备投资 运营资本增加额库存 含管理费 运营资本 销售债权 盘点资产 采购债务FCF为负的企业 存在黑字 盈利 破产的可能性 其次 虽然每个企业都在生产现场进行着改善或者革新活动 其成果实际表现为运营资本 说得更加详细一些 运营资本下降的话 就会为CF的增加作出贡献 因此 运营资本减少的情况下 反倒有助于CF的增加 加之 现金流受 过程周期时间 长短 的影响 在生产世界中 销售额