《《精编》某集团绩效管理体系架构设计方案概论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》某集团绩效管理体系架构设计方案概论（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、海通集团绩效管理体系架构设计方案 讨论稿 华彩咨询机构 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议 绩效目标 绩效评估 绩效监控 激励机制 海通集团需要建立新的绩效管理体系 海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式 描述建立以战略为导向的绩效管理理念 通过平衡计分卡将集团战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序 联结股东回报与集团经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平 坦诚 全方位的绩效审核与沟通系统地 客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的 人管人 上层对下层
2、的管理以绩效管理为主 而非对经营的日常干预 保证责 权 利的划清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合 目标 在集团内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序 海通集团绩效管理体系未来的目标 个人 部门和集团绩效相互挂钩 共同支撑海通集团的发展战略促进个人 部门和集团绩效的共同发展 绩效管理是指通过设定组织目标 运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程 战略规划 企业长期绩效要求的描述 为企业指明发展方向 经营目标与计划 以年度为单位 确定经营绩
3、效的期望及行动方案 经营检讨 对年度绩效目标进行监控 考评和管理 愿景 使命 核心价值观 3 5年战略和目标 关键成功因素 年度目标 对年度目标 关键业绩指标进行达成共识 执行 绩效监控与检查 年度诊断 总重点 财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度 让整个集团参与 绩效管理的变革将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起来 战略目标 组织架构 岗位定义 绩效管理 阐述集团对客户的价值定位 成长目标和资源需求决定集团组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划 人力资源规划和预算规划的流程 以支持集团的战略目标和发展需求进行调整确立集团运作所需的功能单位和工作关系进行定岗位定义和
4、绩效管理 定义岗位 职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新 确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾 更新并达成共识 在经营检讨时 找出解决问题的关键成功因素 明确影响关键成功因素的变化或改善的KPI有哪些 与哪些部门有关 绩效问题分析表 样例 绩效管理在人力资源管理体系其它模块间的关系 绩效管理 人力资源规划 基础性指导政策 方针 原则 组织管理 培训管理 岗位设计工作说明书工作标准 培训目标和标准 目标管理 成长管理 工作目标 部门 员工成长信息 激励管理 薪酬管理 培训体系 成长管理 绩效考核表现 发展不足或欠缺 提出培训要求 薪酬发放
5、依据 成长管理优化 规范信息 注 绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标 标准 运作流程以及恰当的保障控制措施 从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 绩效管理流程主要有四个主要步骤 工作 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 薪酬结构薪酬水平长期激励培训 1 建立绩效指标 2 设定绩效目标 3 进行绩效审核 4 确定绩效评估并与薪酬等挂钩 明确使命 愿景 战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准 明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励 薪酬水平召开反馈会议 绩
6、效报告工作计划最终评估报告 准备绩效报告每季度审核绩效 讨论差距解决办法制定修改工作计划 输出 挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划 绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标 工作 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 薪酬结构薪酬水平长期激励培训 1 建立绩效指标 2 设定绩效目标 3 进行绩效审核 4 确定绩效评估并与薪酬等挂钩 明确使命 愿景 战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准 明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励 薪酬水平召开反馈会议 绩效报告工作计划最终评估报告
7、 准备绩效报告每季度审核绩效 讨论差距解决办法制定修改工作计划 输出 挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划 建立绩效指标包括以下四个几个步骤 工作 说明 1B 建立岗位定义 为集团关键岗位做工作定义 1C 定义设计原则 1D 起草 讨论 逐级下达绩效指标 定义绩效指标的设计原则确定绩效指标的主要框架 制定关键业绩指标逐级下达到每一个岗位 1A 明确远景目标及价值驱动 明确集团使命 战略目标及关键成功因素建立集团级平衡计分卡 并明确集团的战略驱动 建立衡量集团成功的关键因素 建立衡量岗位成功的关键因素 建立衡量绩效的主要项目 建立包括财务 客户 流程 学习相平衡的指标体系 为实现产品升级 产业升
8、级 对海通集团所必须拥有的关键成功因素进行分析 海通集团的关键成功因素 以平衡计分卡设计海通集团的绩效指标体系平衡计分卡的四个构面及意义 愿景战略 内部经营过程要股东和客户满意 哪些业务过程我们应有所长 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东展示什么 学习与成长要实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 客户要实现设想 我们应向客户展示什么 财务方面 其目标是解决 股东如何看待我们 这一类问题 告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用 因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿 财务方面是描述已经发生的事情 与传统的计量并没有什么不同客户方面 其目标是解决 客户如何看待我们
9、这一类问题 通过客户的眼睛来看一个企业 从时间 交货周期 质量 服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度 客户方面体现了企业对外界变化的反映内部过程方面 其目标是解决 我们擅长什么 这一类问题 报告企业内部效率 关注导致企业整体绩效更好的过程 决策和行动 特别是对客户满意度有重要影响的企业过程学习和创新方面 其目标是解决 我们是在进步吗 这一类问题 将注意力引向企业未来成功的基础 涉及人员 信息系统和市场创新等问题 平衡计分卡战略地图框架示意图 远景 占领市场 成本效率高品质保证新技术投资 财务 客户 发展 流程 员工 收益性成本效率 及时服务服务质量 技术支持得当流程定位 新产
10、品开发及时创新能力 态度相关能力 成本 产出 成本 产出 质量成本交货周期 新产品模型数每周创新方案 知识水平态度 达到目标的行动和负责分配方案 目标 怎样做 关键业绩指标 衡量工具 行动方案 平衡计分卡在财务 客户 流程和学习四个构面的因果联动关系 资本回报率 客户青睐度 按时交付率及使用率 过程质量 过程周期 员工技能 财务 客户 内部经营流程 学习与发展 平衡计分卡 岗位 财务流程客户学习 以平衡计分卡建立海通的绩效管理体系 贯通企业战略与战术 使海通的战略能真正落地 得到实施 企业战略 战略实施 制定 修改关键业绩指标 设定目标签订绩效合约 进行绩效评估 奖惩并产生行动计划 平衡计分卡
11、 团队 财务流程客户学习 平衡计分卡 部门 财务流程客户学习 平衡计分卡 子公司 财务流程客户学习 平衡计分卡 公司 财务流程客户学习 以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的驱动因素 关键业绩指标是 对集团战略目标的分解 并随集团战略的演化而被修正能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数分财务 客户 流程 学习等四个构面的指标体系对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同 关键业绩指标能 使高层领导清晰了解对集团战略和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动集团战略的执行为绩效管理和上下级的交
12、流沟通提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面 平衡计分卡的公司级 部门级 岗位级指标指标框架 样例 公司级指标框架 经营实体 利润中心 流程指标 客户指标 学习发展指标 财务指标 绝对值指标 相对值指标 率 客户满意度 客户忠诚度 员工素质管理 员工数量管理 采购定货管理 市场管理 研发与技术管理 生产与产品管理 员工创新性 员工态度 员工能力 平衡计分卡的公司级 部门级 岗位级指标指标框架 样例续一 部门级指标框架 部门 成本中心 流程指标 客户指标 学习发展指标 财务指标 绝对值指标 相对值指标 率 内部客户满意度 外部客户满意度 员工素质管理 员工数量管理 P
13、DCA 软件建设与维护 硬件建设与维护 效率管理 员工创新性 员工态度 员工能力 平衡计分卡的公司级 部门级 岗位级指标指标框架 样例续二 岗位指标框架 职种 业务系统 客户指标 学习发展指标 财务指标 业务直接相关财务指标 业务连带财务指标 内部客户满意度 外部客户满意度 员工素质管理 员工数量管理 员工创新性 员工态度 员工能力 流程指标 PDCA 效率管理 设计好的关键业绩指标 KPI 应有以下几个特点 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据 并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确 统一 量化的易于衡量明确定义并易理解 对价值的
14、驱动力相关性有重点的且经优先排序 可控制可计算公正 公平 整体性平衡取舍支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡 避免了过多地强调了绩效的单个方面 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果 而非对成长的投资 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 如市场份额与利润 关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效 绩效是否可以轻易地造假或歪
15、曲 可供选择的KPI举例 关键业绩指标 采用原因 指标定义 来源 考核期 投资资本回报率净利润自由现金流 有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力 息税前利润X 1 所得税率 平均固定资产净值 平均营运资本净利润息税前利润X 1 所得税率 折旧和摊销 资本支出 营运资本变化量 财务部财务部财务部 季 年季 年季 年 平均筹资成本纳税额相当于总收入的比例 衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理 本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额总收入 财务部财务部 季 年年 新业务销售额占总销售额的比例 衡量业务的成长能力 财务部 季 年 新业务销售额总销售额 新产品产生的销售额占总
16、销售额比例 衡量新产品对集团整体的贡献 财务部 季 年 新产品销售收入总销售收入 依据原则进行关键业绩指标筛选 对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标 关键业绩指标的原则是评审该岗位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制 所有可能的关键业绩指标 5 10个适合于该评价对象的关键业绩指标 依原则选取 关键业绩指标筛选 样例 Y 满足此特性N 不满足此特性 将集团 部门指标和个人关键业绩指标相结合将有利于集团内部合作的加强 100 关键业绩指标的全部权重 总经理 各部门部长 其他员工 100 40 60 20 40 40 关键业绩指标 解释 上级部门绩效本部门绩效个人绩效 被考核人的上级部门整体的绩效表现 主要为财务指标被考核人所在部的整体绩效表现被考核人个人的绩效表现 个人所负责的范围本部门上级部门 20 副总经理 100 80 40 为促进部门之间的合作 通过关键业绩指标设计 把部门间的利益捆绑在一起 公司级关键业绩指标在各部门之间的关联性 样例 在进行关键业绩指标分数计算时关联设定规则 任何一项指标的完成率低于60 或70 时 总得分打7折任何两项指标的完成率低于60 或70
