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1、课程大纲一、现场管理者的工作职责二、员工训练三、管理的两大法宝四、制程品质不良分析与对策、人为操作不良常用对策第一章 现场管理者的工作职责一、管理的定义二、企业中的资源及管理的五大功能及现场管理目标三、现场管理者工作的定义四、现场管理者的工作职责五、管理者的一天六、现场管理者的角色与行为能力七、新时期的管理挑战八、企业人才定义一、管理的定义 原：指挥和控制协调组织的活动。 现：运用企业的资源结合下属及众人 的智慧与努力，来达成企业部门的目标。 做法： 对人的管理：让你的部属产生能 力、产生干劲（激发）。 管：干预、要求、监督、高标准、严要求。 理：支援、协助。对事的管理：不断的创新、不断的改进
2、。二、企业中的资源及管理的五大功能及现场管理目标 资源：4MIE、人机料法环 五大功能：计划、组织、训练、控制、调整 现场管理目标：QCDPSM三、现场管理者工作的定义Y 现场管理者的工作职责与管理目标、资源密切相关、依管理的定义可把现场管理者的工作定义为：运用企业中4MIE的资源通过计划组织训练控制和调整达成QCDPSM的目标。四、现场管理职责1. 按生产计划及调度指令安排生产 分配生产任务 填写各种生产报表 视具体情况调整工作四、现场管理职责2.工艺标准、作业标准贯彻F 工艺标准教育落实F 日常巡视F 问题对应四、现场管理职责2. 效率管理 降低非作业时间 提高员工熟练度 改善工作方法四、
3、现场管理职责3. 品质管理? 不良月报表的了解? 品质状况巡视? 品质异常状况的分析对策员工作业指导四、现场管理职责4. 工作教导 新设备工具的使用方法 新产品新工艺的掌握 特殊技能掌握 新进人员异动人员教导 作业标准其他应知应会四、现场管理职责5. 设备工具使用管理 设备工具使用教导、查核 设备日常保养 安全规范四、现场管理职责6. 环境5S管理% 卫生责任的安排% 环境整理标准的建立% 日常5S点检四、现场管理职责7. 部属考核管理 工作表现记录 工作表现考核 沟通面谈四、现场管理职责8. 出勤管理 请假审批 出勤状况填报 人员缺勤之调整加班申请与安排四、现场管理职责9. 成本管理v 降低
4、生产不良v 辅助材料的控制v 工作效率提高v 消除浪费四、现场管理职责10. 安全生产督导O 安全责任落实O 安全改善O 安全检查四、现场管理职责11. 公司规章制度的贯彻执行v 宣导v 坚决执行v 监督查核五、管理者的一天 上班前： 应提前1530分钟到厂 先检视部门环境卫生、5S状况 查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划确认设备、工装是否异常五、管理者的一天 初上班： 早会 出勤检查 人员士气、仪容仪表检查人员工作分配五、管理者的一天 上班中： 检视机器、模具、工具是否正常使用及保养 确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导 生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行
5、产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备 5S工作的保养报表、图表的填写五、管理者的一天 下班前： 仔细检视机器的运转状况 以数值掌握不良品发生的情况 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 当日目标达成查核 保留适当的思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） 次日工作计划及工作准备下班前应检查工作环境及安全管理事项六、现场管理者的角色与行为能力1、 管理者应有的行为能力 个人特质责任感、影响力、积极性、勇气、因压力的耐力 对人能力领导统御、感受性、说服力、柔软性 沟通能力倾听能力、口头交谈、语言表达、要点掌握能力、文书表达能力六、现场管理者的角色与行为能力1、 管理者应有的行
6、为能力 执行能力计划组织、授权能力、控制能力、自主能力 解决问题能力问题意识、分析能力、判断能力、创造能力、决断能力六、现场管理者的角色与行为能力2、 管理者在组织中扮演的角色 沟通的枢纽 方针、政策的实践者 精益求精的专家 循循善诱的老师 消防队员不断挑战的斗士七、新时期的管理挑战1、 21世纪管理的新发展 管理是一种特定而特别的工具 没有所谓的“惟一、正确的组织形态” 在整个工作场所中，不同的人要用不同的管理方式来管理 顾客重视什么和顾客决定要怎样分配他们的可支配所得，才是企业真正的重点 被管理者不再只是部属，更是工作伙伴管理不仅局限于企业内部资源整合，更应延伸到外部资源七、新时期的管理挑
7、战2、 管理者如何提升自己的生产力: 了解自己的工作任务是什么，应该怎么做贡献最大: 要自己管理自己的生产力，同时要有自主性: 不断的创新，是工作、任务和责任的一部分: 持续不断地学习，以及持续不断地教导: 更注重工作品质而不只是工作量努力成为企业的资产而不是成本，高报酬是管理者的价值体现，而不是价格体现八、企业人才定义NO.能 力说 明1人格敬业、诚信、有抱负2专业内行、了解工作原理3行动力避免空谈、脚踏实地4观察力具备问题意识、改善意识5教导力借力使力、善于领导统御6数字能力实事求是、目标明确7气度具有面对困难的勇气8经营力对组织团队负责、勇于承担责任9毅力持之以恒、兢兢业业第二章 员工训
8、练一、训练时机二、员工岗位技能教育三、员工教导四步骤四、教导方法效果比较五、动作分解一、训练时机G 岗前训练（职前）应知应会就职前应该知道的知识和规定，应掌握的技术和能力G 要由主管安排训练G 在职训练（职中）一专多能培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职转调、升迁等异动状况下应付自如，不致给工作造成太大影响。G 升迁训练（发展）专精提升为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域应多方位锻练和培养，以利其提升，担任更重要之职位。转调、外训、工作代理三种方法二、员工岗位技能教育& 准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册& 准备必要的工治具、设备& 将上述标准讲解给新员工
9、，使之了解& 操作示范& 说明工作标准& 由新员工试做，并予以纠正& 告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮助& 指定协助督导人员进行必要的查核三、员工教导四步骤步骤内 容要领与细分步骤一准备学习培养快乐轻松的气氛讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯置于正确的位置上步骤二说明作业说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人示范给他看了解其是否听清看清解答疑问三、员工教导四步骤步骤内 容要领与细分步骤三让其试做请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解步骤四查核结果使对方落实于工作中事
10、先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性借机质询，了解对动作要领的掌握程度渐渐减少查核次数四、教导方法效果比较教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率口 授70%10%演 示72%20%口授+演示85%65%五、动作分解NO.步骤名称动作要领原因说明备注123456第三章 管理的两大法宝A PC D A PC D1PDCA循环 2. 标准化A PC D A PC D 更高水平 原有水平 一、PDCA循环1、计划（Plan） 该项管理工作的目的是什么； 现状如何； 确定目标；PDCA 原因分析 现状把握 目标确定 方案拟定 确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派
11、。一、PDCA循环2、行动（Do） 工作说明与教导； 任务分派；PDCA 说明教导 任务分派 彻底执行 排除障碍 依计划执行；排除各种困难与障碍。一、PDCA循环3、检讨（Check） 工作进度如何； 工作成果果怎样；PDCA 进度 成果 问题 经验 存在的缺失；值得推广的事例。一、PDCA循环4、调整（Action） 将成功的部分标准化； 形成后续行动的准则； 对不足点提出修正，并实施； 尚待解决的问题；PDCA 标准化 纠正措施 遗留问题 奖惩 下一步工作选题；必要的奖惩。第四章 制程品质不良分析与对策、人为操作不良常用对策1、制程品质不良分析与对策 员工不能正确理解和和执行作业标准不会
12、干部对制程的管制能力不足不能 制程品质稽核、检验不当不当缺乏品质意识与品质责任不愿1、制程品质不良分析与对策NO.问题点原因分析对 策 建 议1不 会1.新进员工2.能力不足、不适任3.教导不良1.制定明确的作业标准2.派工适任3.做好员工工作教导2不 能1.缺乏必要的工具2.用错工具3.误解标准4.缺乏防呆设计5.纯粹疏忽1.流程制度化2.工作标准化3.作业简单化4.工具愚巧化3不 当1.进料不良2.前制程问题3.设备精度问题4.错误指令5.标准有误6.方法不恰当1.防止不良进入2.设备保养与预警3.三不原则（不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品）4.掌握现场问题的正确立场与原则4不 愿1.管理问题2.组织问题3.缺乏压力4.缺乏激励1.开展品质评比活动2.推动QC
