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1、MRPII/ERP的实现 实施手记之二：课堂热闹开了一、两组数据关于项目管理，有这样两组研究资料：1.资料来源：Garden Research Group 1997。 研究结论：在美国，90% 的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。 图表数据：（美国高科技项目完成情况统计）2.资料来源：KPMG 1997。研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或者失败。 图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值）对于实达电脑管理咨询项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影
2、响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目双方的关注。二、计划结构实达电脑项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。即形成了这样的计划结构：具体来说， 项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。 阶段计划：具体对应于实达电脑项目的三个
3、大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。 周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体咨询顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至
4、项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人都应该关注：按照计划，我“应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？三、培训课堂现场根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开始执行：“业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训”，为期两天，汉普咨询张后启博士、王玉荣授课。作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训提要：每讲主题关
5、注的问题一、业务流程重组：一场新的管理革命 企业的生存环境已经并正在发生着深刻变化。企业是否已经悄然落后于竞争对手？ 美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有达到预期目标，中国企业20年来在MIS/MRP II上80亿的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞”的亲身体验？ 如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬力？业务流程重组是否也是一时的管理时尚？为什么说“业务流程重组与ERP的结合”是现代企业管理最完美的结合？二、业务流程重组的核心思想和实施方法 为了保证“改善”而不是“改乱”甚至“改死”， 业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施
6、原则？ 如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？ 业务流程重组的应用现状怎样？如何理解这些成败？ 三、ERP的演变、管理内核与最新进展 企业信息管理系统从MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他们有什么两两不同？ 进入ERP系统的各个功能区，如销售管理、生产管理、成本管理、财务管理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？四、ERP系统应用的需求分析与软件选型 “知己知彼，百战不殆”，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？ 不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？实达所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容忽视的？
7、如何选择适合于企业现实与未来发展的ERP系统？五、ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析 为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？在整个实施过程中，有哪些经验是可以借鉴的，并指导企业在实际工作中少走弯路、减少失误？ 吃一堑，长一智。结合我国应用MRP II/ERP的历史，如何才能尽早识别并有效防范各种风险？ 对ERP系统的投入是否产生了实在的效益？如何进行评估？ 这次培训的对象包括实达电脑全体中层以上干部以及关键岗位的业务骨干。对于大多数出席者来说，BPR、ERP都是新鲜事物，而且短时间内还看不见、摸不着，时不时响起的各种手机铃声确实也让人忍不住东张西望。如何让这些
8、拗口的英文名词“动”起来？首先，还得让习惯于只用“耳朵”来听课的受众“动”起来： 请上台来，“看图说话”。借助一些形象的漫画来表达BPR的原则与思想，说错了漫画里的卡通动物是“青蛙”还是“牛蛙”不要紧，只要能要紧的来一句：这张漫画的意思在于，“企业的各种流程，不该为了改变而变，而是要为了改进而变”。 课堂游戏。培训教师只公布游戏的题目，发给课堂里每人一张小纸条，每张纸条上都写着一条信息，看上去好象是破解游戏题目的关键条件，其实有些纸条不过是“垃圾数据”和“干扰信息”。 怎样快速而准确地利用这些条件，找到游戏题目的答案呢？可以采取完全不同的游戏组织方法：或者，30个人都不忘强调自己手中的条件最重
9、要，结果可能大家吵成一锅粥；或者，选一名“精英”来收拢所有的条件，全权代理，其他人去抽根烟提提神，“事不关己，高高挂起”。其实，游戏的答案本身是次要的，培训学员采取什么样的方法来找到答案才是关键。这里，强调的是：“根据一个目标（找到游戏题目的答案），采取适宜的组织方式，合理分解整个任务，各方协同工作，最终取得目标的实现”。培训最后的案例分析是“A公司某企业管理系统的失败”，案例详细资料后面附有两道分析题目：（I）为什么A公司企业管理系统走向失败？（II）如果要避免失败，可以采取哪些措施？项目一开始就讨论失败，好象有点扫兴，可课堂里却热闹开了。讨论规则公布如下：1、参加者分为四个小组，每组选举组
10、长、发言人、评论员、计时员各一名。 2、分组讨论20分钟，确定组名、标识（队歌、队旗不做要求）。 3、第一组组长介绍组名、标识、组内成员。 4、第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。第一组计时员注意计时。发言人回到座位，本组热烈鼓掌。 5、第二组评论员对第一组发言人发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。 6、依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次培训。案例分析的白热化是在论证“哪个组的标识是最佳标识”这个问题上，经过认真比较，捧得桂冠的是第二组成员、实达电脑生产制造部经理谢金宝生创意的如下标识：取名：“梦想”寓意：实达1999年率先推出的时尚家用电脑“世纪梦”系列获得CCW年度最佳产品奖，荣誉面前再接再励，新的一年再创新高。在对案例的分析方面，第四组对全面深入的阐述给培训教师留下了深刻印象，发言人、评论员等多角色一人扮演的“精简”作风更是搏得满场的掌声。一问，原来是项目领导组主要成员、实达电脑副总经理、生产制造事业部总监陈文立先生，有着几十年的工作经验，并亲自领导了实达电脑ISO9000质量体系建设的顺利通过与深入贯彻。不错，ISO9000与BPR的关系，将是项目马上要面对和解决的一个问题。
