《精编》建立胜任力模型的培训体系

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1、基于胜任力模型的培训体系建立 实务篇 主讲 姜阳Jeremmy 2007 12 15 课程说明一 课程目的 1 了解胜任力模型的概念和意义2 掌握胜任力模型建立的基本方法3 理解胜任力模型在培训体系中的应用4 掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法 How怎样学 积极参与延迟评判保持空杯 一 鼓掌 爱的鼓励 共同语言 共同语言 回答 非常好 二 问好 共同语言 三 感觉 好极啦 棒极啦 爽极啦 目录 第一部分胜任力模型概述第二部分胜任力模型的构建第三部分胜任力模型的应用第四部分胜任力模型在培训体系建立中的应用 人力资源部门的困扰 员工的能力评估到底该怎么做选拔员工的依据是什么培训的驱动力到底是

2、什么培训的效果转化率太低 空有投入没有回报 胜任能力产生的小故事 美国国务院选拔外交官 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想 许多表面上很优秀的人才 在实际工作中的表现却令人非常失望 麦克里兰 McClelland 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法 在项目过程中 麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析 识别能够真正区分工作业绩的个人条件 在1973年 麦克里兰博士在 美国心理学家 杂志上发表一篇文章 TestingforCompetencyRatherThan

3、Intelligence 这篇文章的发表 标志着胜任素质运动的开端 你可以教会一只火鸡爬上树 但最好是找来一只松鼠 教谁爬树 第一阶段 帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的 并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估 并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段 由于企业面临的环境变化趋势的加强 能力素质的关注点也有了相应的变化 更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得

4、成功的关键因素 转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素 胜任能力的发展历程 1 是知识 技能及职业素养的整合 2 与绩效有关联 3 这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为 4 并且是可以通过培训等手段得以提高ScottParry于1998提出 知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西 如专业知识 技术知识或商业知识等 它包括员工通过学习 以往的经验所掌握的事实 信息 和对事物的看法 技能指员工为实现工作目标 有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧 能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求 职业素养是可以被教授 被学习或被加强的

5、 知识 技能 职业素养 行为 能力素质 Competence 的定义 胜任能力模型 Competencymodel 的定义 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述 确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度 企业战略目标应该与能力素质模型结合 能力素质必须能推动战略的实现 以保证变革能够与组织愿景 使命及企业目标结合起来 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业愿景 使命 战略目标 价值观 公司核心能力对员工素质的要求 能力素质库 能力素质管理 能力素质模型 胜任能力模型在国际上的研究及实践现状 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进

6、行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型 胜任能力模型 对企业发展至关重要 胜任能力模型 对企业发展至关重要 一份对北美1000家公司的调查显示 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为10 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报为14 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司 其三年股东总回报为30 一般来讲 世界500强公司的股东回报每增加1 将使其市场价值增加6150万美元 岗位描述中的 资格条件 着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求 比如 学历 工作经验等 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映

7、其具备该项能力素质的相应等级 能力素质模型与岗位描述的区别 能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在企业开展招聘 培训和职业生涯前 需要首先建立员工能力素质模型 个人能力素质模型集成 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 招聘与任用 个人能力模型 目录 第一部分胜任力模型概述第二部分胜任力模型的构建第三部分胜任力模型的应用第四部分胜任力模型在培训体系建立中的应用 构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准 选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型 1 验证胜任能力模型 2 3 4 1 定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定 即采用工作分析的各种工

8、具与方法明确工作的具体要求 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准 专家小组 由优秀的领导者 人力资源管理层和研究人员组成的专家小组 构建胜任能力模型步骤 2 选取分析效标样本根据岗位要求 在从事该岗位工作的员工中 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查 构建胜任能力模型步骤 3 获取效标样本有关胜任能力的数据资料可以采用行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 全方位评价法 专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据 但一般以行为事件访谈法为主 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术 类似于绩效考核中的关键事件法 它要求被访谈者列出他们在管理工

9、作中发生的关键事例 包括成功事件 不成功事件或负面事件各三项 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因 构建胜任能力模型步骤 4 建立胜任能力模型通过行为访谈报告提炼胜任特征 对行为事件访谈报告进行内容分析 记录各种胜任特征在报告中出现的频次 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较 找出两组的共性与差异特征 根据不同的主题进行特征归类 并根据频次的集中程度 估计各类特征组的大致权重 构建胜任能力模型步骤 5 验证胜任能力模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法 采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验 关键在于企业选取什

10、么样的绩效标准来做验证 构建胜任能力模型步骤 胜任能力模型的构建 胜任能力模型包含三大组成部分 领导力 全员核心胜任能力 与专业序列胜任能力 胜任能力层次划分基本原则 1学习阶段通过按指令做事而贡献 2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献 3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献 4指导阶段通过他人而作出贡献 5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献 一般需要2 3年相关经验 胜任能力层级 企业远景 使命和价值观 企业关键能力 胜任能力模型 团队关键能力 员工关键能力 员工关键胜任能力的设计基础 勇气 责任感 国际化 创新 信任 核心能力示例 以客户为中心 以客户为中心 领导能力示例 专业能力一般是考

11、虑公司运营所需职能来确定的 详细设计步骤为 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 每项职责涵盖的主要工作内容 每项主要工作内容中体现的具体行为 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述 职能 主要职责 主要工作内容 具体行为 汇总形成相关的能力素质 专业能力的详细设计步骤 目录 第一部分胜任力模型概述第二部分胜任力模型的构建第三部分胜任力模型的应用第四部分胜任力模型在培训体系建立中的应用 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 胜任能力模型与HRM各基础板块的有机衔接 在开展招聘 培训和职业生涯前 需要首先建立整个企业的员工能力素质模型 岗职梳理 工作分析及描述 整体绩

12、效目标 个人 团队绩效目标 胜任能力模型 分层级的胜任能力要求 职位评估 职级序列 固定工资 福利计划 短期激励 市场定价 长期激励 培训 转岗 经营目标 人员退出 基于竞争优势的组织关键能力 继任计划 跨级调薪 级内调薪 绩效考核 人员招聘 能力评估 组织架构审核 部门绩效目标 胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的 决定性的作用 它分别为企业的工作分析 人员招聘 人员考核 人员培训以及人员激励提供了强有力的依据 它是现代人力资源管理的新基点 1 职位分析传统的职位分析较为注重工作的组成要素 而基于胜任能力的分析 则研究工作绩效优异的员工 突出与优异表现相关联的特征

13、及行为 结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容 它具有更强的工作绩效预测性 能够更有效地为选拔 培训员工以及为员工的职业生涯规划 奖励 薪酬设计提供参考标准 传统的职位分析较为注重工作的组成要素基于胜任能力的分析 则研究工作绩效优异的员工 突出与优异表现相关联的特征及行为 结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容 它具有更强的工作绩效预测性 能够更有效地为选拔 培训员工以及为员工的职业生涯规划 奖励 薪酬设计提供参考标准 职位分析 职位分析问卷样本 职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息 职位发展阶段 职位任职资格 学历 资格 经验 技能 职位所需能力素质描述 创新能力 组织

14、协调能力 沟通能力 公关能力 心理承受力 决策能力 培养指导下属 计划能力 团队合作 战略思考能力 问题分析与解决能力 职位分析问卷样本 续 人员选拔 各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标 以它为基础而确立的绩效考核指标 是经过科学论证并且系统化的考核体系 正是体现了绩效考核的精髓 真实地反映员工的综合工作表现 让工作表现好的员工及时得到回报 提高员工的工作积极性 对于工作绩效不够理想的员工 根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效 达到企业对员工的期望 绩效考核 能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管

15、理重要组成部分 岗位绩效管理 能力素质评估 个人目标及发展沟通 个人绩效指标评估 主要内容包含 企业价值职业发展培训需求 主要内容包含 业绩指标 如 日均存款完成率管理指标 如 纪律性 主要内容包含 核心能力领导能力专业能力 能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质与业务绩效相结合的体系 上下级共同设定目标 日常工作指导与监督 半年评估 考评目标调整 日常工作指导与监督 年终评估 与绩效激励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的管理过程 能力素质作为其主要组成部分 亦是个持续的管理过程 考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有

16、能力情况 寻找与晋升后岗位能力要求的差距 从而设计有针对性的培训和发展辅导活动 帮助员工实现个人发展期望 注 左图中的分值含义如下 10 表示初级 20 表示中级 30 表示高级 40 表示专家级 员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足 从而达到岗位的要求 而培训所遵循的原则就是投入最小化 收益最大化 基于胜任能力分析 针对岗位要求结合现有人员的素质状况 为员工量身定做培训计划 帮助员工弥补自身 短木板 的不足 有的放矢突出培训的重点 省去分析培训需求的繁琐步骤 杜绝不合理的培训开支 提高了培训的效用 取得更好的培训效果 进一步开发员工的潜力 为企业创造更多的效益 员工激励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求 有针对性地采取员工激励措施 从管理者的角度来说 胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据 从企业激励管理者的角度来说 依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法 提升企业的整体竞争实力 潜在问题 未来方向 职位工资实际上与职衔挂钩 未能真正体现职位价值 薪酬水平未反映市场竞争程度 与人才市场脱钩 职位工资水平与任职者等同 按角色和职责定