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1、竞争对手分析多算胜，少算不胜，而况于无算乎！制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？”对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标 尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，
2、但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的、现行战略、假设和能力。什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手在做什么和能做什么现行战略该企业现在如何竞争竞争对手反应概要竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设就其自身和产业能力强项和弱项两方面图4.1 竞争对手分析的内容4.1 竞争对手分析要素显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别：n 不在本产业中但可特别廉价地克
3、服进入壁垒的公司n 进入本产业可产生明显协同效应的公司n 进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司n 可能前向整合或后向整合的客户或供应商另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。4.1.1 未来目标考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持
4、投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。1、业务单位目标n 长期利益与短期利益n 风险偏好n 价值理念 竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者(WINTEL)？n 组织结构及权力支配体系n 用人制度 现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期检查业绩表现？n 会计制度 会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等。n
5、领导层意向n 领导层的稳定性 (联想、方正)n 董事会n 制约 是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？n 管制法规2、母公司与业务单位的目标如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。n 母公司的目标对业务单位的影响n 母公司的总目标是什么？n 业务单位的战略地位n 母公司为什么要经营这项业务n 母公司为什么要经营这项业务n 高层管理人员的价值观 (一体化、自由竞争、协同配合)n 一般战略n 业务的优先级n 多角化经营n 组织结构n 激励机制n 是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、
6、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门？n 领导偏爱3、业务组合分析和竞争对手目标当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。4、竞争对手的目标及战略定位制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。4.1.2 假设竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个
7、竞争对手的两类假设：n 竞争对手对自己的假设n 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方：n 从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示。这些看法正确吗？n 竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？n 是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国别的差异？n 是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？n 竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看法如何？n 竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？是过高还是低估了它们？n 竞争对手是否表现
8、出相信产业“传统思维”或相信历史经验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？下述观点都属传统思维的例子：“每个公司须产品系列齐全”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”等等。一旦发现传统思维不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。n 竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。觉察盲点或传统思维的意义Miller啤酒公司的东山再起就是觉察盲点而获益的例子。被Philp Morris收购的Miller啤酒公司不象许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。它推出
9、一种7盎司一瓶的淡啤酒，并在国内酿造比Michelob公司(国内首屈一指的高档啤酒公司)的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。拒报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Miller公司这一举动，但当Miller公司抢占大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿起来。(娃哈哈的“非常可乐”如何？)通过察觉过时的传统思维而带来很大好处的另一例是派拉蒙电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条，预售影片、向众多影院同时发放影片等，由此获得大块市场。4.1.3 历史作为目标和假设的指示器n 与较近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？n 竞争对手在市场上的历史情况如
10、何？n 竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得成功？n 过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？4.1.4 管理背景和顾问关系判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键所在，是其领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失败的记录。n 高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况，强调不同于具有市场营销或生产背景的领导人的战略方向。n 高级领导人的假设、目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略。n 高级领导人背景的另一重要方面，是他们曾经工作过的其它业务及这些
11、业务所特有的游戏规则和战略方法。例如，Marc Roijtman在60年代中期出任J.L.Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。R.J.雷诺兹最近从消费类包装食品和化装品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的总经理是从零售业来的，其任上该公司不是利用其在消费信贷方面的有利地位，依靠消费信贷的迅猛发展来获益，而是把资源用在多元化发展进入零售业中去了，直到从消费者融资部门提升的新任总经理才扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司以及产业中其它公司背景经
12、历的高层主管中已形成趋势。所有这些都可能给竞争对手带来某种“昨日重现”的前景和济世良方。n 高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。n 高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其它公司，他们的外部活动以及其它线索(仅受想象力所限)中获得。n 竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索。4.1.5 现行战略对竞争对手的分析的第三个要素是列出每个竞争对手的现行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看做其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的
13、，它总是以其中一种形式存在的。4.1.6 能力对竞争对手能力的实事求是的评估是竞争对手分析的最后诊断步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略回影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。图4.2 竞争对手强项和弱项之所在产品总成本n 每个细分市场中，用户眼里的产品地位n 产品系列的宽度和深度n 总相对成本n 与其它业务单位分担的成本或活动n 竞争对手在何处正形成规模或其它对成本至关重要的因素代理商/分销渠道营销与销售n 渠道的覆盖面和质量n 渠道关系网的实力n 为销售渠道服务的能力n 营销组合诸方面要素的技能水平n 市
14、场调查与新产品开发的技能n 销售队伍的培训及其技能运作研究和工程能力n 生产成本情况规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等n 设施与设备的先进性n 设施与设备的灵活性n 专有技术和专利或成本优势n 生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能n 工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本n 劳动力状况，工会情况n 原材料的来源和成本n 纵向整合程度n 专利及版权n 企业内的研究与开发能力(产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等)n 研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的接触(如供方、客户、承包商)组织n 组织中价值观的统一性和目标的明确性n 对组织的近期
15、要求所带来的负担n 组织安排与战略的一致性财务实力综合管理能力n 现金流n 短期和长期借贷能力(相对债务/权益比例)n 在可预见的将来获取新增权益资本的能力n 财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等n CEO的领导素质和激励能力n 协调具体职能部门或职能集团间关系的能力(如生产制造与研究部门间的协调)n 管理阶层的年龄、所受培训及职能方向n 管理深度n 管理的灵活性和适应性公司业务组合其它n 公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的计划变动提供支持的能力n 公司补充或加强业务单位的能力n 政府部门的特惠待遇及其获取的途径n 人员流动1、核心能力n 竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？n 竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？n 随着竞争对手的成熟，能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？2、成长能力n 如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在那些领域？n 在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？n 从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果用Du Pont方法
