《精编》平安寿险改革工作总结及未来工作计划

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1、PAI980722SH FR 97gb 机密 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 一九九八年七月二十九日 寿险改革工作总结及未来工作计划 中国平安保险公司总公司集团发展改革中心 PAI980722SH FR 97gb 1 寿险改革工作项目从1997年5月开始 经历了初步诊断 细化方案 试点推广 及部分内容的全面推广等阶段 在集团和寿险公司的指导和支持下 主要的改革内容达到了预期的效果 大部分的改革方案已基本成熟 已经进入或即将进入全国推广的阶段 为了保证这些改革措施真正得到切实的落实 并对平安寿险的经营绩效产生显著的推动作用 集团和寿险公司各

2、层领导必须高度重视改革工作 充分认识其实施的难度 以坚强的毅力和韧性 以明确的责任落实为手段 在未来的一到二年时间之内完成改革推广工作 寿险改革的整体回顾主要改革内容描述 进度及后续工作完成改革的责任落实 概述 PAI980722SH FR 97gb 2 企业内部改革的主要方面 战略性抱负提出高的抱负制定方向 领导能力和价值定位绩效文化建立改革的平台 架构理顺组织架构清晰责权 技能核心业务流程独特技能信息系统 管理程序业绩的测量人材的培养和发展计划 激发员工积极性的措施有结构的系统过程积极主动的沟通 紧盯业绩的改善树立改革的典范 寿险改革涉及的方面 PAI980722SH FR 97gb 3

3、整体回顾 寿险改革的几个主要阶段及工作内容 全面推广 工作地点 工作内容 主要结果 存在问题 诊断及形成初步建议 细化方案及准备试点 试点及部分推广 1 5 97 1 8 97 31 1 98 1 6 98 31 7 98 总部及部分机构访谈 了解现状以确定关键问题针对关键问题提出初步建议 广州 华东区域 上海 南京 大连 总部及大部分机构 产生具体的改革方案并进行试行为试点和推广准备人员 试点推广部分改革内容对一些重大改革内容细化方案并试行 大部分改革内容开始全国推广个别重大改革的方案的确定 在组织架构 管控体系 以及流程等方面的改造建议 KPI 个险活动管理 两核流程改造和两核审计等内容的

4、可操作方案 KPI 个险活动管理 两核流程改造试点成功上海和南京的个 团专业化经营试点LBS远端操作和业务员收费试点华东区域运作试点 个险活动管理的大面积推广 两核流程的全面推广启动 客服改革的试点推广个 团专业化经营模式的方案确定业务员收费的扩大试点团险止血措施团险长期发展战略全系统费用控制方案 对外部环境恶化的迅速来临预测不足 对短期绩效改善重视不够 在个 团专业化经营和三级机构管控方面没有及时形成具体方案团险的方案没有抓住核心问题 在部分内容上与总部相关部门配合欠紧密 PAI980722SH FR 97gb 4 寿险改革的主要指导思想和具体体现 指导思想 主要体现 具体改革内容 效果预期

5、 经营思想的转变 在宣导上强调利润导向协助机构合并区 部 取消支公司层级以降低费用建议和协助实施团险止血措施协助财务部制定费用控制方案 南京市上百万余元一年 北京至少数百万元一年年内六千到八千万 明年费差不出现亏损目标为全系统费用控制率从117 低于100 经营责任的落实 实行个 团专业化经营以便落实利润责任用KPI体系强化经营责任在近期内建立以利润为导向的报酬体系 经营系统的优化 推行个险活动管理以提高人均保费改造两核流程以提高时效及降低人员要求推行两核审计以加强风险控制试行LBS远端操作以降低风险和减少三级机构成本试行业务员收费以降低费用 显著增加人均保费新契约流程改造导致时效提高一倍以上

6、或人员需求减一半左右如全国联网可节省三级机构安装小型机硬件和大量内勤人员可大大减少专职收费员需求 PAI980722SH FR 97gb 5 具体内容在总部明确协理对利润的责任 在二级机构建立条块结合管理 二级个 团系列垂直管理三级对应业务 主要改革内容 主要改革内容及意义 主要改革个 团专业化经营管理构架 意义明确个 团系列的利润责任并层层落实 以加强经营责任及整体管控 建立核心文化和技能 关键业绩管理指标系统 华东区域管理模式试点 两核流程改造 个险销售活动管理 从总部领导班子到机构的个险业务主管的各个层级 建立一套综合全面反映经营状况的KPI 用量化的形式明确经营责任 作为各个层级分析问

7、题 计划工作 汇报和指导 以及考核的主要工具 以提高绩效 在区域建立小而精的功能 代表总部对二级机构进行管理和支援 含企划两核审计及培训督导职能 加强总部对区域的管理和支援 在区域内分享最佳典范经验 互相支援 从营业区经理到业务员的各层级 建立一套包含销售管理和队伍建设各项主要内容的管理工具和制度 使每一个个体的各项活动有连贯性和系统性 提高效率 使层级间的管理有序高效 最终产生绩效改善 新契约流程改造建立流水线作业的正常流程和分开的问题件处理单元 理陪流程改造建立以服务为导向的规范流程 提高时效 降低成本 提高服务质量 PAI980722SH FR 97gb 6 主要改革内容及意义 续 主要

8、改革LBS远端作业试点 意义降低三级机构内勤成本 降低风险 提高质量 个险业务员收续期保费试点 个险客服流程规范化 团险短期止血措施 由业务员对本人客户的续期收费负责 催促自动转帐或对无法转帐件上门收取 孤儿单仍由专职收费员收续期 简化渠道管理以减少交叉冲突 鼓励业务员注重服务 降低收费成本 电话咨询 申诉 保全等流程上建立规范 建立区域柜面和中心柜台 提高服务质量 考核淘汰不合格的业务员 关闭规模太小的机构 以及适当压缩代理业务 年内降低团险费用数千万元 下半年费差无亏损 明年开始赢余 具体内容通过网络由省级中心直接处理三级机构业务内勤中等关键步骤 团险长期发展战略制定 明确团险的使命和抱负

9、 目标客户群 价值定位 产品 渠道和区域策略 并产生具体行动计划 明确团险发展方向并转化为一系列互相连贯的具体步骤 以推动整个组织按部就班达成长远目标 PAI980722SH FR 97gb 7 寿险管理架构的近期目标模式 主要说明 寿险分管负责人对寿险的整体经营利润负责共同资源处理协助寿险分管负责人通过共同资源部门对个 团系列的经管进行支援和监督个 团协理分别对各自系列的利润负责个 团区域负责人代表总部对机构经营状况进行支援和监督 不再由协理兼任 二级机构总经理兼任共资负责人 通过财务 人事 企划 审计等部门抓机构个 团系列的战略发展 业务状况监督和指导 人员的培养等二级机构个 团险负责人分

10、别对该系列利润负责三级兼任负责人由个 团系列中一人兼任 仅负责对外协调及少量共同资源的管理三级机构个 团险负责人分别对其系列的利润负责 财务作为二级的派住单位对个 团系列提供服务 寿险分管负责人 个险协理 个险区域负责人 二级个险负责人 三级个险负责人 团险协理 团险区域负责人 二级团险负责人 三级团险负责人 共同资源协理 二级共资负责人 财务 二级机构总经理 三级兼任机构负责人 兼任 PAI980722SH FR 97gb 8 总部部门分管关系 寿险高级顾问 共同资源协理 个险协理 团险协理 企划精算部 健康保险部 财务部 人事行政部 电脑部 培训部 营销部 核保核赔部 客户服务部 团体销售

11、部 团体管理部 寿险负责人 PAI980722SH FR 97gb 9 以指标为中心进行工作管理 定期计算指标并制作报表 确定每一岗位的关键指标 以关键业绩指标为基础的管理系统的概述 操作方法 以指标为中心进行工作管理 指标选择依据三个判据对公司价值 利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 每个机构统一由一个部门 管理信息室 负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级 定期召集管理会议 针对指标进行反馈 计划 追踪用标准规范的表格进行汇报 定期计算指标并制作报表 确定每一岗位的关键指标 要点 三大基本功能 考核同行考评排名随时间进步的情

12、况 分析 计划分析问题的工具计划工作的重点 汇报 指导向上汇报的重点向下指导的方向 PAI980722SH FR 97gb 10 加强区域监管能力的初步探索 督导区职责 企划岗位 督导岗位 审计岗位 区域中心主管 主管助理 协助区域中心主管管理中心各职能工作区域中心主管不在岗时 依授权范围主持区域中心工作 进行区域内市场环境及经营指标的监测 分析区域市场调研和客户资料分析协助KPI管控体系的完善辅导协助二级机构与寿险总部编制与调整年度计划区域内大型活动的策划与组织区域内产品拓展活动 总部销售政策与计划的推动督导落实营销 基本法 等一系列政策制度各机构销售计划执行情况的追踪与评估提供销售支援协助

13、各机构建立并完善销售及培训组织体制整合区域督导力量进行专项诊断与指导策划区域性较高层次管理培训与研讨对重大问题 突发事件的处理进行指导 进行核保核赔审计与财务审计对区域内各机构审计部门进行业务指导通过业务审计过程帮助技术内勤部门改善及提升技能 就区域监管质量向总部负责推动分支机构贯彻总部的政策与计划进行区域内经营环境经营指标的跟踪监测和汇报反馈协助分支机构提升经营状况和管理技能参与对二级机构主要负责人的考核与任免 PAI980722SH FR 97gb 11 营销活动管理的推广过程及初步成果 目前的工作 业务队伍的认同与接受 有力的督导 使用管理工具 技能的提高 长期稳定的业绩提升 持续的竞争

14、优势 业务队伍的凝聚因素 强势的宣导 配合的培训 成果存在问题 业务队伍高度认同 普遍反映良好有些业务员的认同是建立在短期冲业绩的期望上 大部分推广单位填写率均达 90 由于真实活动量不够 工具填写有些显得无针对性 大部分业务员开始变得更有计划性大部分业务主任及区 部经理开始形成辅导习惯部分人员在短期内看不到绩效跃升之后又恢复原状 成功的要素个险系列各层级领导的推动力长期坚持的督导纳入业务队伍管理大纲中 作为基本要求纳入培训体系 作为正常内容 行为的改变 PAI980722SH FR 97gb 12 新契约改革推广的主要项目及成果 改革项目 具体内容 作业流程的改造组织架构的理顺管控体系的建立

15、人员的岗位调整 通过初审制度的落实 实现标准件及非标准件的分流 避免保件的逆流 实现新契约承保的单向流水作业为配合作业流程的改造 组织架构作出了相应调整 以达到管理上的协调导入关键业绩指标作为测量效果的方法及管控体系为配合作业流程 人员岗位作了适当的调动 包括初审制度落实 资深人员前置以及人员分配到两个分流流程 作业运作畅顺 时效大大提高 质量改善 差错率下降组织架构清晰 加入良好的管控体系 管理力度提高 措施更有针对性随着质素时效的提高 成本相应得到控制 客户及业务员的满意度明显上升作业人员对改革非常认同 评价甚高 PAI980722SH FR 97gb 13 理赔改革推广的主要项目及成果

16、改革项目 具体内容 作业流程的改造 组织架构的理顺 管控体系的建立 人员的岗位调整 明确报案 受理职责 理顺其他各个环节以减少过多的交接 并增添了后续服务环节 在考虑市场成熟度及管理技能水平下设立理赔部以达到更有效的管理 导入关键业绩指标作为测量效果的方法及管控体系 资深核赔人前置 与客户的距离拉近 使客户得到专业化和明确的服务 PAI980722SH FR 97gb 14 了解机构内人员的专业能力水平及共同缺失了解机构内对技术人员管理水平 如考核 培训了解机构对总公司政策制度的落实程度了解个别专业人员的技术能力与常犯错误防范舞弊违纪的发生确定报案 受理 立案等行政程序均符合总公司要求确定调查 判断 赔付 理算等专业决定均合于逻辑找出办案过程巯失并予以指正找出条款设计可能造成疑义之处 机构层级 个人层级 个案层级 机构内所有专业人员表现 总公司政策制度执行情况 个人所有受检个案之综合评分 审计人员抽检个案 依据审计规则进行结案覆核 绩效评定 主要成果 审计检查的层级说明 PAI980722SH FR 97gb 15 无纸化核保远程作业的效果评估 对三 四级机构新契约作业管控 培训及辅导