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1、 薪酬设计与实施培训 课程目标 系统了解薪酬管理的基本理念掌握薪酬方案设计与实施的方法与工具掌握薪酬项目开展的一般流程和步骤 2 2011HayGroup Allrightsreserved 相互了解 此前在薪酬激励体系方面的经验对培训的期望 3 2011HayGroup Allrightsreserved 培训日程安排今天认识薪酬薪酬术语职级体系薪酬分析岗位付薪 明天能力付薪绩效付薪薪酬策略薪酬管理与沟通薪酬项目的一般流程 4 2011HayGroup Allrightsreserved 认识薪酬 5 2011HayGroup Allrightsreserved 整合的管理体系 战略 附加价
2、值 业绩 人力资源 财务资源 技术资源 6 2011HayGroup Allrightsreserved 人力资源管理现状根据戴维 渥尔瑞奇角色分类的自我评估成功扮演人力资源的角色 44 43 51 47 46 31 27 26 10 25 22 27 员工代言人战略伙伴行政事务专家变革推动者 0 20 40 60 80 100 7 2011HayGroup Allrightsreserved 成功 一般 不成功 薪酬管理是一个既老且新的命题本质上 是一个战略课题薪酬实践比理论探究更有价值因此 重要的是必须明白我们需要什么样的薪酬管理体系 8 2011HayGroup Allrightsres
3、erved RMB ZoneA 认识薪酬 历史变迁 第一代 Dimensions AccountabilitySkills Knowledge SalesJobFamilyAnnualBaseSalaryByJobLevel 0 300 000250 000200 000150 000100 00050 000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 JobLevel 为等级支付 50年代 90年代初 职能化的组织架构 详细的岗位说明书 较多的等级 第二代 40 00030 00020 000 10 000 50 000 60 000 MonthlyBaseSalary JobSize Marke
4、tTrend 为绩效支付 80年代 90年代末 扁平式的组织架构 团队合作 关注客户 较少的等级 第三代 KPIs Competencies KeyResult Areas 40 000 30 00020 00010 000 50 000 60 000 Monthly BaseSalary JobSize 44 000 22 000 ZoneA ZoneBZoneCBand3 Analyst Professional 32 000ZoneBZoneC15 000Band2 TechSpec MarketTrend 21世纪 工作角色 宽带式 为素质 技能支付 9 2011HayGroup Al
5、lrightsreserved 业务团队 网络式组织 世界著名企业在薪酬设计方面已从一元为主向二元均衡的理念进行过渡 一元为主 薪酬设计公平性 公平性 二元均衡 薪酬设计自身需要 内部公平性岗位价值后台与前台新老人新老业务 外部公平性竞争对手付薪水平与策略关键人才市场付薪水平市场人才稀缺度 战略目标付薪能力关键人才需要 紧扣战略方向 追究在业务上的回报量力而行 不跟潮流 实事求是明确重点 将有限资源用在刀口上 合理控制总成本 10 2011HayGroup Allrightsreserved 企业也在思考如何用投资心态看待薪酬成本心态 投资心态 企业如何看待员工员工如何看等企业薪酬对企业是什么
6、薪酬对员工是什么薪酬表现形式沟通需要心理契约内涵 既爱又怕的高固定成本投入对象为自己及家人打工糊口的场所应付帐款企业欠我的债负债型薪酬 必须支付讳莫如深 尽量回避你出工 我出钱 以人力资本形式进入企业的投资者 直接参与企业管理与经营活动的 执行 小股东 随着企业的发展 该资本可能增值 也可能被稀释能够弥补机会成本的投资对象 是值得投资的高潜力股分红 配送股投资回报分红型薪酬 风险共当需要持续沟通保持高透明度分享梦想 共创未来 11 2011HayGroup Allrightsreserved 根据Hay的研究 有效的薪酬体系通常具备以下特点支撑战略 从战略与业务出发设计薪酬绩效导向 鼓励高绩效
7、的行为市场导向 与外部人力资源市场接轨内部公平 体现不同角色对公司的价值兼容文化 与公司文化有效融合操作简单 易于员工理解 便于日常管理 12 2011HayGroup Allrightsreserved 薪酬管理是一个连续动态系统 包括以下步骤 薪酬实施与日常管理 薪酬总额测算 新旧体系转换 日常薪酬管理 薪酬审计与动态调整 薪酬审计 问题总结 薪酬体系修改 确定薪酬战略与薪酬哲学 公司战略解码 确定战略与薪酬的关联 确定薪酬战略 确定薪酬哲学与实施策略 设计薪酬框架与管理办法 岗位评估 内部公平性 外部竞争性 薪酬框架 薪酬管理办法 13 2011HayGroup Allrightsres
8、erved 薪酬在人力资源管理体系中的位置 使业务 组织和人能完美发挥作用 工作整合思考组织的设置 将人与组织的业务战略有效结合起来 工作价值探寻工作的价值以及如何激励员工实现组织业绩 工作匹配创造合适的角色 有效评价及培养 以保留组织中的人才 14 2011HayGroup Allrightsreserved 岗位体系建立和岗位评估 理解组织中工作是怎样组织的 有效薪酬管理的整体框架公司的需要公司价值观 绩效管理与人才需求协同固定薪酬 平衡绩效与成本 浮动薪酬 法定福利 非物质薪酬 公司业务战略 高绩效 全面薪酬战略 实施 长期激励 非法定福利 整合 变革管理与沟通 15 2011HayGr
9、oup Allrightsreserved 雇员价值观 偏好与人口学雇员的需要 思考薪酬战略出发点 整合的视角 薪酬激励 人才管理 高绩效 战略目标 领导力 绩效管理 价值观 文化 组织结构 业务体系整合协同 16 2011HayGroup Allrightsreserved 薪酬哲学 回答 我们为什么付薪 根据行业市场薪酬水平 公司支付能力付薪市场 Price 岗位责任性 Position 根据岗位的价值付薪 17 2011HayGroup Allrightsreserved 绩效 Performance 根据员工绩效结果付薪 素质和价值观 Person 根据员工展现的能力水平付薪 薪酬政策
10、 如何设计薪酬的指导原则薪酬政策通常包括以下内容 薪酬的水平 市场竞争性和公平性之间的平衡关系 薪酬与企业绩效之间的关系 薪酬与员工绩效 技能和素质之间的关系 薪酬体系的灵活程度员工参与薪酬体系设计的程度沟通策略透明度 18 2011HayGroup Allrightsreserved 三种管理文化美洲 欧洲 亚洲 侧重于业绩 侧重于岗位 侧重于人 19 2011HayGroup Allrightsreserved 现金岗位参考薪酬通过岗位评估 绩效变动奖金长期激励通过绩效评估 个人实际工资市场溢价通过人员评估 20 2011HayGroup Allrightsreserved 非现金岗位岗位
11、福利通过岗位评估 绩效非现金奖励通过绩效评估 个人额外福利特别福利通过人员评估 21 2011HayGroup Allrightsreserved 薪酬管理 90 划 内容岗位评估人员评估绩效评估 对象组织能力s业绩结果 何时组织周期能力周期商业周期 如何评估委员会从 到180 360 评估小组绩效计划 绩效评估讨论会 多少参考薪酬年度参考薪酬的统一调整无薪资范围相对于参考薪酬的实际付薪监控市场 支付市场溢价短期和长期可变激励不作为个人调薪的依据不作为个人晋升的依据 22 2011HayGroup Allrightsreserved 薪酬术语 23 2011HayGroup Allrights
12、reserved 关于外部竞争性我们需要了解哪些 什么是 中间值 什么可以用来表示代表性的薪资 什么叫 范围 代表性的薪资范围用什么来表示 趋势是什么 随着工作职责变大或者经验增加时 薪资的变化趋势是什么 24 2011HayGroup Allrightsreserved 什么是真实数据 以市场上原始数据为基础获取的数据 反映了市场的真实水平平均值中位值分位值 25 2011HayGroup Allrightsreserved 平均值与中位数 例如 x 经验年数34 中位数 个数据 n 12 4691112 49n 7 经验年数总和 49平均值 7年经验 其中n 按降序排列的数据个数对于奇数个
13、数据 中位数就是最中间的数据对于偶数个数据中位数就是最中间两个数据的平均值 26 2011HayGroup Allrightsreserved 薪资的平均值和中位数为什么一般小于 中位数一般小于平均值中位数 低 高 平均数薪资数据序列 27 2011HayGroup Allrightsreserved 好 一些建议下列情况下使用平均值更好 小样本计算逐年变化时下列情况下使用中位数更好样本中各数据差异很大你想要找出一个 典型 的工资率在描述薪酬的多数情况下 使用中位数更好 28 2011HayGroup Allrightsreserved 什么是趋势 回归分析目的 找出关联性来预测 解决问题建立
14、联系 预测找出趋势和你的位置因素关联和比较薪资与岗位价值薪资与年龄薪资与毕业之后的经验 29 2011HayGroup Allrightsreserved 按百分比增加 等同增加x个百分点如21 4035302520 加x 增加个百分点如21 151050 0 50 100 150 200 250 300 350 30 2011HayGroup Allrightsreserved 职位级别 指数回归 薪酬按照等比级数增加 y a bcPay a bjobsize 职位级别 31 2011HayGroup Allrightsreserved 内部公平性 什么是岗位薪酬 参考薪资 什么是按能力支付
15、的个人实际薪酬 什么是薪酬级差 32 2011HayGroup Allrightsreserved 什么是组织的市场竞争性的薪酬 参考薪资 P75 政策线 市场调查 MedianP25参考工资等级 33 2011HayGroup Allrightsreserved 按能力付薪薪酬比率 Example 实际工资参考工资 参考工资 薪酬比率 实际工资 参考工资 13 50015 000 实际工资 薪酬比率 13 50015 000 0 90or90 or90 34 2011HayGroup Allrightsreserved 重要术语 年度基本薪酬 年度浮动薪酬 年度总现金 年度固定津贴 35 年
16、固定薪酬年度基本薪酬年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分 它基于任职者的岗位职责和工作技能年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分 年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分 它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果 即绩效考核结果年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 2011HayGroup Allrightsreserved 薪酬结构示意 薪酬结构示意图 薪酬 1 2 3 4 10 11 职位级别 36 2011HayGroup Allrightsreserved 重要术语 工资额度 级别上限 级别中位点 参考工资 级别上限 级别中位点级别下限级别幅度 中位点级差 级别幅度级别重叠 级别下限中位点级差 37 2011HayGroup Allrightsreserved 级别 薪酬范围幅度的计算方法公式 RMB1 200 20 范围宽度 最大值最小值 1 x100 最小值 RMB1 000中点值 宽度 50 2x中点值2 范围宽度 最大值 1 范围宽度 最小值 x RMB800 20 38 2011HayGr
