《《精编》如何编制完善的生产计划与物料控制运作体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》如何编制完善的生产计划与物料控制运作体系（95页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、闳博 生产计划与物料控制培训 课程目标 1 建立制定完善的生产计划与物料控制运作体系2 掌握生产计划编制及生产排程的具体方法 3 掌握测算实际产能的方法 4 提升准时交货达成率和降低不平衡造成的浪费 5 掌握紧急订单与插单的解决方法与技巧 6 掌握少量多样化订单的有效解决方法与技巧 7 掌握缺料 呆滞料 囤料 补料的有效控制方法 8 有效降低库存量提高存货周转率加速资金周转 课程提纲 一 生产计划物料控制概述二 如何编制生产计划三 生产排程四 如何测算实际产能五 滚动排程要领与演练六 解决生产排程的几个问题七 生产进度异常的因应对策八 生产线平衡技巧与改善九 缩短交货周期确保准时交货 十 物料
2、计划与存量管制十一 建立快速反应库存控制体系十二 仓储管理与物料控制十三 供应链管理与物料控制十四 降低库存加速资金周转 一 生产计划物料控制概述 1 多种少量生产方式特征 一 生产计划物料控制概述 1 多种少量生产方式特征 一 生产计划物料控制概述 1 多种少量生产方式特征 一 生产计划物料控制概述 1 多种少量生产方式特征 一 生产计划物料控制概述 1 多种少量生产方式特征 一 生产计划物料控制概述 2 多种少量生产方式的管理对策 一 生产计划物料控制概述 2 多种少量生产方式的管理对策 一 生产计划物料控制概述 2 多种少量生产方式的管理对策 二 如何编制生产计划 生产排程常见的月生产日
3、程表 生产排程常见的月生产进度计划 生产排程常见的月生产进度安排 生产排程常见的周制造进度表 生产排程常见的周制造进度表 生产排程常见的日工作安排 二 如何编制生产计划 计划排程的五大要素 量产能时间物料工艺 二 如何编制生产计划 生产计划的时间跨度 短期计划中期计划长期计划 二 如何编制生产计划 生产计划需具备的特点 精确性稳定性连续性可行性弹性 二 如何编制生产计划 生产计划排程的优先五原则 交期先后原则生产周期长短原则客户分类原则产能平衡原则工艺流程原则 PMC的工作职责 1 确定生产产品 数量 交期2 进行生产前产能及负荷分析 并做好工作准备3 安排生产计划及进度4 确实掌握生产所需之
4、各种物料供应状况5 分派与协调工作6 掌握实际生产情况 协调处理问题7 负责有关出货之各项联络工作8 定期参与产销协调会 召开生产会议9 分析 检讨生产绩效 核对与记录报表10 参与其它有关的生产活动 检讨会等 PMC的工作目标 三 生产排程 面向库存计划 总体单位 能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划 例 桶 吨等计量单位或金额单位 总体单位用于总体计划中描述所需量 生产水平 雇佣水准等项目 使用总体单位使需求预测更容易 计划制定更简单 主要概念 总体计划过程 预测未来需求 制定生产及人力计划 实行计划 生产均衡 不管生产变化如何 整体生产水平维持稳定的倾向 雇佣水平的维
5、持 减少过度的加班 OEM或不规则运行引起的费用 生产均衡的方法1 利用库存 淡季时正常运作维持一定库存2 需求类型变更 淡季时以促销活动估计需求 旺季时追加供货 生产均衡也发生费用 库存维持费用 促销费用 追加供货费用 4大战略 随着需求变化采用 解雇职工 变动雇佣水准 雇佣维持一定水平 利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化 维持一定的雇佣水平和生产率 用库存及推后交货适应需求变化 维持一定的雇佣水平和生产率 定制OEM量的调整适应需求变化 计划战略 简单战略 综合战略 简单战略 只用一个变量适应需求变动的战略 综合战略 利用两个以上的变量适应需求变动的战略 总体计划的变量是雇佣水平
6、 作业时间 库存 推后交货 定制OEM4种 面向库存计划 聘用 解雇 招聘费用 选拔费用 教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用 计划战略费用 加班 休息时间 加班费用 超过正常工作时间时 超出正常工资的费用 加班工资是正常工资的1 5 2倍 休息时间费用 工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费 库存维持 库存占用的资本 包括其它保管费用 保险费 损失 老化费 库存不足 供应停止费用 没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失 迟供货费用 生产督促费用 价格折价等供货延迟引起的费用 完全客观的测定库存不足费用比较难 一般依经验和推测等主观因素决定 定制 OEM 因生产能力不足
7、交给其他厂家生产 支付他们的费用 面向库存计划 图示法 总体计划方法 图示法 加班费用 利用图表开发各种方案后 计算 比较各方案的总费用 选择最佳方案的方法 具有简单容易理解的优点 也称执行错误法 方案评价法 某公司为适应今后6个月的需求 要制定总体计划 每天工作8小时 公司政策禁止加班1月初的雇佣人员35人 此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下 但不留安全库存 月 需求预测量 123456 生产所需量 工作日数 累计生产所需量 累计工作日数 合计 6 6005 9005 5004 8005 4005 800 6 1005 9005 5004 8005 4006 300 6 1001
8、2 00017 50022 30027 70034 000 34 000 34 000 221922202220 22416383105125 125 为制定其它的计划所需的有关费用资料如下 制造费用 劳务费除外 5 000元 单位迟供货费用 100元 单位 月招聘费用 30 000元 人正常工资 1 000元 小时库存维持费用 50元 单位 月 OEM费用 1 500元 单位 定制支付费用6500 5000 解雇费用 50 000元 人单位所需作业时间 1小时 单位 面向库存计划 总体计划方法 图示法 该公司开发出如下3种方案进行评价 变更雇佣水平 每月按需求量生产 方案1 生产率维持每天所
9、需量的平均水平 雇佣水平也按照此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收 方案2 生产率维持满足4月最低生产所需量水平 雇佣水平也按照此水平且追加所需量给定制OEM厂家 方案3 面向库存计划 总体计划方法 图示法 方案1的总体计划费用 月 项目 1 生产量 所需生产量 2 所需作业时间 1 1小时 3 员工每人每月作业时间 月工作日 8小时 4 必要的雇佣水平 2 3 5 招聘人员6 解雇人员7 招聘费用 5 30 000 8 解雇费用 6 50 00 9 正常工资 2 1 000 10 总费用 7 8 9 1 6 1006 1001763500006 1006 100 3 5 5005 5001
10、76320703505 5005 850 5 5 4005 40017631103005 4005 430 合计 34 00042045034 00034 870 2 5 9005 900152394012005 9006 020 4 4 8004 800160300201004 8004 900 6 6 3006 300160409027006 3006 570 金额单位 千元 面向库存计划 总体计划方法 图示法 方案2的总体计划费用 月 项目 1 累积生产所需量2 雇佣水平3 员工每人每月作业时间 月工作日 8小时 4 月间作业时间 2 3 5 月间生产量 4 1小时 6 累积生产量7 库
11、存量 6 1 8 迟供货量 负库存1 6 9 库存维持费 7 50 10 迟供货费 8 100 11 正常工资 4 1 000 12 解雇费用13 总费用 9 10 11 12 1 6 100341765 9845 9845 9840116011 65 984506 045 6 3 17 500341765 9845 98417 1360364036 45 98406 020 4 5 27 700341765 9845 98428 56086004305 98406 027 合计 34 00056 8132 834 0005034 239 6 2 12 000341525 1685 16811
12、 1520848084 85 16805 252 8 4 22 300341605 4405 44022 576276013 805 44005 453 8 6 34 000341605 4405 44034 00000005 44005 440 金额单位 千元 现雇佣人员从35人减为34人 所以1月初应解雇1名 雇佣水平 总数量 件作业时间 作业日 日工作时间 面向库存计划 总体计划方法 图示法 方案3的总体计划费用 月 项目 1 月生产量 所需生产量 2 雇佣水平3 员工每人每月作业时间 月工作日 8小时 4 月间作业时间 2 3 5 月间生产量 4 1 6 定制OEM 1 5 7 定制O
13、EM费用 6 1 500 8 正常工资 4 1 000 9 解雇费用10 总费用 7 8 9 1 6 100301765 2805 2808201 2305 2802506 760 3 5 500301765 2805 2802203305 28005 610 5 5 400301765 2805 2801201805 28005 460 合计 30 0004 0006 00030 00025036 250 2 5 900301524 5604 5601 3402 0104 56006 570 4 4 800301604 8004 800004 80004 900 6 6 300301604
14、8004 8001 5002 2504 80007 050 金额单位 千元 现雇佣人员从35人减为30人 所以1月初应解雇5名 面向库存计划 总体计划方法 图示法 3种方案的比较 费用项目 正常工资定制OEM费用招聘费用解雇费用库存维持费用迟供货费用 方案1 34 000420450 方案3 方案2 单位 千元 方案2的费用最小选择方案2 合计 34 0005056 8132 8 30 0006 000250 34 870 34 239 6 36 250 生产所需量与各方案的累积图表 累积数量千 累积工作日 3430252015105 3430252015105 020406080100120
15、125 方案2 方案3 方案1 库存不足 迟供货 差异 库存发生 面向库存计划 某公司生产销售单一产品 现库存量和以后6个月的月需求预测如下 问题3 1月 基础库存需求预测 200500 2月 3月 4月 5月 6月 900 800 550 760 650 有关费用及其它有关资料如下 库存维持费用 100元 单位 月招聘费用 5 000元 人正常工资 2 000元 小时月间工作日 22天现雇佣水平 15人 迟供货费用 200元 单位 月解雇费用 10 000元 人单位所需作业时间 4小时 单位日作业时间 8小时 以此为基础评价以下两种战略的优劣 变化雇佣水平每月生产必要的量生产每月平均所需量
16、雇佣水平也按生产量适当维持 且需求变化以库存和迟供货来解决 面向库存计划 基本概念 如果在一条生产线上生产单一产品是 资材的流程完全决定于工程设计 但生产多种产品时 应分配限定的资源 线体的生产能力 因此有日程计划问题 在同一条线体中生产几种不同产品时 一般采用批次生产方式 这时需要变更生产线 在一条生产线上分配不同产品 通过消尽期间法制定日程计划 Line工程的日程计划 期间消尽法 各产品按经济性批量大小生产 产品生产顺序根据库存消尽期间 动态性选择 基本思路 消尽期间短的产品先生产 既从库存少于未来需求的产品开始生产 产品I的消尽期间 周 产品I的现库存量 产品I的周需求量 I 1 2 3 m 决定产品生产顺序过程 计算各产品的消尽期间 最小消尽期间产品的经济生产批量 批量生产结束时再计算消尽期间 重复 与batch生产方式相比 JIT生产方式减少了换型时间 灵活地运用生产线 能够混合生产各种型号产品 面向库存计划之日程计划 Line工程的日程计划 在某一组装线生产线中不同的产品 各产品的信息如下 周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力 产品 需求资料 ABCDEF 库存 个
