《第二章客户服务与需求管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章客户服务与需求管理（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 1 第二章客户服务与需求管理 当你是一名参与到生产安排与库存控制一类活动中的经理时 你会意识到你是在为客户服务吗 2 2 1客户服务2 2需求波动和管理 3 2 1 1实现客户价值 客户价值 1 发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别 质量 产品的功用 性能即技术规格服务 可得性 客户支持及对客户的承诺成本 包含价格与生命周期各成本在内的客户交易总成本时间 对客户需求做出反应的时间 比如配送的前置时间 4 案例 卡特彼勒的成功之道 卡特彼勒公司是一家在市场上处于全球领先地位的企业 它向建筑业或采矿业销售机器与柴油发动机 多年来 卡特彼勒不仅关注生产能力和新产品开发方面
2、的提升 还把目光投向了客户支持与反应 支持这些创新行为的基础 是源于对创造出色的物流与供应链管理能力的不懈追求与重视 卡特彼勒因其客户支持而获得了世界范围内的赞誉 特别是即使投送地点在天涯海角 它也能在48小时内到货 在使用卡特彼勒设备的企业中 停机时间 的成本非常巨大 因此相应的服务也就格外重要 通过与在世界范围内的经销商和批发商之间的亲密合作伙伴关系 通过先进的库存和信息管理系统 卡特彼勒提供了高水平客户服务 因此也实现了客户价值 5 客户价值 2 顾客对公司所提供的所有产出物 包括产品 服务和其他无形资产的感知 与需求一致产品选择价格和品牌增值服务关系和经历 6 与需求一致 需求可以预测
3、的产品 传统的大批量 精益制生产比较适合 变化速度很快的产品 强调提前期短 柔性高和速度快 还需要关注提供顾客通道 7 产品选择 产品选择的多样化 使得很难预测顾客对某种具体规格产品的需求量 从而迫使零售商和分销商必须保持大量的多样化库存 面对产品多样化 有三种选择 专门提供一种产品 比如星巴克 可以 一站式 购买各种产品的超级市场 如沃尔玛 专门提供某一类产品的超市 比如办公品超市 8 如果选择多样化经营 我们也有相关的运作模式 戴尔首创的按订单生产模式 对于生产提前期长的商品 可以采用在大的配送中心保留较多库存 实际上是一种 风险分担 模式 只提供几种固定的 能够囊括大部分顾客要求的选择方
4、案 9 价格和品牌 尽管价格并不一定是顾客考虑的唯一因素 但任何产品可被接受的价格范围都很有限 品牌 在顾客脑海里是质量和声誉 如果有了很高的品牌声誉 就可以开出比别的品牌更高的产品价格 作为最成功的小包裹运输商 联邦快递迅速崛起的关键原因之一在于 它是第一家把目标定位在 隔夜递送 的运输机构 从而占据了 隔夜 市场 即使有其他价格更便宜的运送机构 考虑到联邦快递的品牌及其可靠程度 顾客仍然愿意出高价 让联邦快递运送 10 增值服务 增值服务暂时没有统一的定义 但其核心内容是指根据客户需要 为客户提供的超出常规服务范围的服务 或者采用超出常规的服务方法提供的服务 原因 产品同质性 使得仅仅通过
5、产品本身来获利和竞争优势的可能性降低了 不断增加的顾客期望 信息技术的发展提供了实现增值服务的可能 11 关系和经历 通过开发关系 在顾客和公司间建立更加紧密的联系 客户交互式沟通 客户数据库 交互式体验方式 主题社区 等都是有效的客户经历 12 2 1 2什么是客户服务 LaLonde与Zinsezer把客户服务进行了分解 交易前要素交易中要素交易后要素简要列举 13 交易前要素客户服务策略的书面文书是在外部交流还是内部传达 是否被充分理解 是否足够具体 量化 易接近性是否容易联系或进行交易 联系渠道是否单一 组织结构是否设置了客户服务管理体系 对服务过程的控制水平如何 系统灵活性是否能够随
6、机应变地调整配送系统 以迎合特定顾客的需求 交易中要素订单周期时间从收到订单到投递耗时多久 可靠性和变化性如何 库存可得性对于每张订单 多大比率的需求可以由库存直接提供 订单完成率在固定的前置时间内 多少订单被成功完成 系统灵活性对于那些被要求的信息 做出回复的时间多长 是我们通知客户相关问题 还是他们联系我们 14 交易后要素配件可得性维修配件的库存水平多高 上门服务时间维修人员到户所花费的时间 首次呼叫成功率 产品追踪 保证能否确定客户以前购买的单个产品的位置 是否可以按照客户期望的服务水平维持 延长我们的保质期限 客户投诉 索赔等对客户投诉和退换做出迅速反应的程度 是否用反应灵敏度来衡量
7、客户满意度 15 售后服务比较案例 1992年 凌志轿车刚在美国有立足之地 4月 因为一些微小的刹车和液压系统缺陷 它召回了LS400车型 起初 车主很担心 因为他们刚从一个以可靠闻名的公司购买了昂贵的汽车 然而 在电话里的客户服务代表的表现让他们十分放心 他们请求客户将汽车停在家门外 便于被运回 在约定的当天 凌志的代理人将车运走 并留下一辆相同的车作为这一天的替代品 晚上汽车被归还 并且已经被修理和清洁过 邮箱里装满了汽油 还附有免费更换机油的保证书 16 1986年 有一期电视节目报道 车主声称奥迪5000有 突然加速 问题时 奥迪的反应要愤怒的多 奥迪公司发表声明 说结果科学测试 这是
8、美国驾驶者的问题 而不是车的问题 虽然结果美国 加拿大和日本的政府调查 证明了确实是奥迪车没有问题 而是车主的问题 但是 问题却发生了 由于大众公司继续指责它的客户 销售量由1985年的74061辆缩小到1991年的12283辆 经销商也纷纷放弃销售权 大众则考虑退出美国市场 17 2 1 3客户服务与客户保持 TheodoreLevitt提出 人们购买的不是产品 购买的是利益 利用物流与供应链服务来提升核心产品价值 消费者因素 客户因素 供应链效率 市场营销效益 品牌价值企业形象可得性 客户服务合作关系快速反应 灵活性降低的资产规模低成本供应商 市场份额客户保持高投资回报率 供应链上物流和客
9、户服务对市场营销的影响 18 质量产品特征技术耐用度 配送的前置时间与灵活性投递的可靠性和连贯性订单完成率交易的便捷度售后服务 利用服务来提升核心产品价值 19 令人不可思议的客户服务 在一次 商业周刊 的采访中 美国西南航空的郝伯 凯勒尔给出了下面这个例子 有个人从圣路易斯打电话到我们达拉斯的订票中心 他告诉我们的办事员说 环球航空公司取消了他85岁老母亲打算搭乘的从达拉斯沃斯堡国际机场到圣路易斯的航班 现在他母亲只能从达拉斯拉夫菲尔德机场起飞 还要在俄克拉荷马州突沙市转机 他为此非常担心 订票办理员说 我5分钟后下班 我会在达拉斯沃斯堡机场接您的母亲 驱车送她到达拉斯拉夫菲尔德机场 和她一
10、起飞到圣路易斯以保证她的安全到达 20 2 1 4满足客户需要的供应链 产品导向的供应链传统的供应链在设计时 都考虑要使供给企业的内部流程达到最优 因此 一家生产商可能抱着生产效率最大化的想法设计供给与配送安排 就必须进行单次大批量生产和大量运输 而且必须在上下游保持缓冲库存来缓冲工厂的生产压力 这样可以实现 低成本生产商 21 客户导向供应链不再将客户视为供应链的末端 而是将其置于供应链的起始位置 也可以说为 需求链 识别价值点 确定价值的实现战略 确认市场优胜者 发展供应链战略 客户看重的是什么 怎样将这些需求转化到商品中 怎样在市场上取得成功 如何实现这种战略 22 认清客户对服务的需求
11、 出发点是客户的感受 而不是自以为是三个步骤 1 找出在客户眼中关键的客户服务因素2 设定客户服务要素的相对重要性3 根据服务需求的相似性 划分客户群 23 理解客户存在差距 过去经验 公司 业务需要 基准 客户期望的质量 实际产品 服务质量 产品 服务质量设计特征 与客户的外部交流 客户感知的质量 企业感知的客户期望 客户 供应商 差异5 差异1 差异3 差异2 差异4 24 2 1 5确定客户服务标准 客户服务存在成本和效益的比较 服务水平 服务成本 客户服务成本效益曲线 25 一个经常用到的客户服务标准 库存可得性 假设客户对产品的需求服从正态分布 84 98 99 9 服务水平和正态分
12、布 26 客户管理的ABC管理方法 按客户重要性进行管理 德国大陆特威斯公司是一家汽车 工业和农业产品供应商 当 9 11 发生时关闭了全美航空货运 中断了跨国航空货运 此时他们不得不做出艰难的决定 在9月11日下午 这家公司立刻列出了一张所有重要客户的名单 按照北美客户的存货量上收集的信息 从这些客户过去的订单数量来了解他们的生产率 从而计算出客户现有部件所能维持生产的天数 并通过陆上运输的方式对重要客户进行补充 减轻了突发事件对客户的影响 27 成本有待降低 检查这些产品的生产和物流过程 看可不可以降低生产和物流成本确保高可得性 提供最优服务 确保客户可得 毕竟这样的产品不多复查 如果这类
13、产品不是战略需要 可以考虑剔除集中存储 将产品集中存储 用快捷的交通工具送达客户手中 成本有待降低 确保高可得性 复查 集中存储 高低销量 以库存单元计算 低高利润贡献度 以库存单元计算 库存可得性管理 28 案例 S机械制造企业 S企业主打产品为价值1500万美元的某大型机械 这类机械资金花费很高 以至企业的客户都会估算在停工期间这种机械工具每小时的花费就是几千美元 S企业在全球推销这类机械 所以它必须维持下游的供应链 保证它们能够在全世界任何一个地方供货并有可更换的零件 29 通过市场调查 S公司发现 客户对S及其对手最大的不满来自运输需要更换的零件 这些零件价格不过50美元 当企业不能即
14、使提供零部件 客户的满意度就会降低 对公司再销售和口头声誉产生很大影响 30 原来S通过在全球持有库存来解决这个问题 这会带来昂贵的成本 定期用24小时快递向客户运输更换的零件 实际结果是 企业S花费了几千万美元用于库存和24小时送货上 客户还是不满意 S自豪的认为它在24小时之内将价值3 5美元的零件送到了客户手中 花费超过50美元 但客户抱怨它们价值1500万美元的机器已经停机24小时了 你们有什么好点子没有 31 新策略 我们保证在全球任何地方的客户提出要求之前 就将零件送到它们手中 具体做法 S在每个销售的机器上安装一个蜂窝电话 相对于整个采购价格来说 其花销很小 无论机械设备在什么地
15、方 每天每台机械设备都会自动产生一个自身性能诊断分析报告 客户只需通过蜂窝电话给S总部传输这些信息即可 企业S每天晚上分析这些诊断 判断是否有零件开始不正常工作 如果有 电脑就给配送中心发送运输订单 几天之内 通常在零件真正坏掉一周以前 客户的经理就会受到从S邮寄过来的零件和说明 这个零件快要坏了 在下一次保养中把它换掉 这样 客户在他们没有提出要求前就收到了需要更换的零件 32 三个收益 S不需要在全球保有库存S消除了因为快速运输模式而带来的高额费用客户满意度提高只有S一家企业能够消除客户因为等待替换零件而导致的非生产性停工 它们对S企业的评价是 S企业生产了一种伟大的机器 它们出来不会出现
16、问题 33 2 2需求波动和管理 预测是大部分企业管理需求波动的主要手段 但是20世纪末以来 供应链发展的以下趋势 使得预测变得更加困难 全球化产品多样化和产品生命周期缩短需求同质化同时 全球化的竞争又使得预测变得更重要 更短的生产周期意味着更快的库存周转 从而会导致更高的库存成本 因此 一旦预测错误 会对企业产生长远的影响 34 2 2 1预测方法的分类 涉及专家意见收集的判断方法涉及消费者行为的市场研究方法通过过去数据来进行预测的数学方法 即时间序列方法基于大量系统变量进行计算的数学方法 即因果分析法 35 2 2 2预测的特性及基于预测特性的柔性运营策略 不准确性集中预测更准确短期预测更准确对历史数据的依赖对交易伙伴的依赖风险分担 区间预测方法风险分担预测策略缩短预测时间批量测试预测销售量协同改进预测风险分担策略 36 区间预测方法 预测一个可能性区间 确定在区间不同范围的不同的运作模式 区间预测还带来一种意识 结果是不确定的 是一系列可能的结果 两种可行方案灵活性合同这些合同规定一个可能的执行范围 赋予公司灵活性 使得公司能够在观察到实际需求时对生产量进行调整多源采购 37 多
