《精编》薪酬设计操作与实务原理教材

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1、 薪酬设计原理与操作实务 精品资料网 第一部分 我国企业薪酬管理问题与趋势 精品资料网 诊断薪酬方案的四大问题 问题1 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点 问题2 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则 问题3 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高 问题4 加倍努力 再加倍努力 你有没有获得高薪的可能性 精品资料网 HRM薪酬体系主要问题 模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异 精品资料网 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性 精品资料网 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 合

2、法原则 经济原则 外部公平 内部公平 薪资水平领先 薪资结构多元 个人公平 过程公平 结果公平 团队责任激励 个人能力激励 薪资价值取向 法律法规 劳动力价值平均 利润合理积累 薪酬总额控制 企业业绩激励 企业制度 精品资料网 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 经济性报酬 直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等 间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等 其他有薪假期休息日病事假等 工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等 其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等 企业社会地位个人成长个人价值的实现等 精品资料网 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福利

3、岗位工资 其他 有薪假期 津贴 涨幅工资 年资 保险 精品资料网 完善薪酬体系的基本模型 薪酬体系 法定福利 统一福利 专项福利 基薪 津贴 奖金 赠予股 业绩股 期权股 工资 福利 持股 精品资料网 HRM薪酬体系核心模块 岗位P 绩效P 长期收益 精品资料网 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 外部因素 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 企业负担能力 工作量 工作年限 工作技能 资历水平 工作表现 社会经济环境 劳动力市场的供求关系 地区生活指数 地区及行业差异 薪酬法律法规 现行工资率 岗位及职务差别 劳动力价格水平 精品资料网 薪酬管理的良性循环

4、合理化的薪酬管理 消除员工不满意 稳定劳资关系 留才 知识技能与日俱增 生产力日益提高 达成组织整体目标 组织支付能力足够 精品资料网 薪酬模式选择依据 薪酬四方图 2象限绩效薪酬 4象限保险福利 3象限加班薪酬 1象限基本薪酬 高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 绩效薪酬比例很大 基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小 基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中 基本薪酬比例适中调和性薪酬模型 精品资料网 三种薪酬模型的比较 精品资料网 1 企业不同发展阶段的薪酬策略 精品资料网 不同战略条件下的薪酬政策 精品资料网 2 以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工

5、作本身的性质和劳动量的支出 员工的吸引依赖于外部劳动力市场 薪酬水平具有强烈的竞争性 体现劳动力能力优先的原则 由于薪酬的强烈刺激 具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向 管理过程需要严格 公平的考核制度和晋升制度 员工能力的培养主要依靠自己 员工对企业的真诚位于次要位置 在企业处于停滞期时 人员流动性大 精品资料网 3 以员工价值 人本优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职务 资历和任职期限 员工的吸引来自企业内部劳动力市场 管理环境中激励性 竞争性较差 员工容易保持良好的合作性和人际关系 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养 有利于建立团队式的企业文化 不能有效吸引和保留优秀员工

6、 但一般员工的稳定程度高 精品资料网 4 薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开 公平 公正的原则 当薪酬差别较大时 具有强烈的激励作用 但也容易产生负面效果 保密制有利于激励 但不能体现薪酬管理公开 公平 公正的原则 在某些情况下 更符号企业利益 一般情况下 操作层 技术层采取公开制 中高管理层采取保密制 此外 公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整 精品资料网 5 制定薪酬水平和级差策略领先策略 超过竞争企业的薪酬水平以吸引 保留优秀员工 同时 对员工提出较高的工作标准 相应策略 采取与竞争对手相当的薪酬水平 使企业有能力在其他方面 如质量 与对手竞争 落后策略 低于竞争

7、企业的薪酬水平 降低劳动成本 通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满 薪酬级差 级差越大激励性越强 一般 工资差别可适用范围是 10 20倍 不同的级差 具有不同的适应性 会产生不同的效果 精品资料网 6 综合的薪酬策略基本工资基于工作本身 配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性 操作层 执行层注重资历 经营管理层 高级技术层以绩效 能力优先 考核时根据对象的不同 侧重工作业绩 执行效率 个人素质 提升或工作的主动性和创造性 企业可同时执行几个不同的 相对独立的薪酬体系 精品资料网 案例 操作层等级工资制 职能工资 建立等级体系 配合 1 定期的长级政策 2 差别不大的月度和年度奖励 3

8、 设立与革新 敬业 团队合作 成本节约等多种奖励制度 4 级差式的司龄补贴等 精品资料网 案例 中高层管理人员 年薪制 协议薪酬制度 采取年薪方式 每年进行协商 配合 1 与年度工作业绩 目标达成有关的中期奖励计划 2 与长期工作绩效 目标有关的长期奖励计划 包括任股期权 奖金银行等 3 设立特别福利计划等 精品资料网 案例 产品开发人员 技术系列等级工资制 与内部技术职称相关的等级工资 提薪与技术职称相关 与服务年限无关 配合 1 与项目开发相关的奖励 2 专利转让制度 一次性提取 与销售挂钩提取 或采取企业股权置换方式 等 精品资料网 案例 营销人员 薪酬组合制度 采取灵活的薪酬组合方式

9、视不同时期企业的营销策略而定 配合 1 增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性 2 增加销售提成会增加销售人员的短期业绩 提高市场占有率3 增设客户稳定性 新客户开发 销售成节约等约束短期行为的奖励制度等 精品资料网 薪酬管理的目的 工资管理目的 最佳人力确保 劳资关系和谐 能吸引来 能留得住 短期成本 长期成本 纠纷根源 利益冲突 企业均衡发展 精品资料网 企业典型职位薪酬趋势 资料来源 iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司 精品资料网 薪酬及福利的发展趋势 工资公平按生活费用奖金绩效按贡献情况福利弹性自助餐计划 精品资料网 薪酬管理的主要内容

10、 工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作 精品资料网 制定薪酬管理原则的工作程序 薪酬调查岗位分析与评价薪酬水平与薪酬结构的设计薪酬等级设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡办法其他规定 精品资料网 如何确定工资率 第一步 进行薪资调查第二步 确定每个岗位的相对价值第三步 将类似岗位归入同一工资等级第四步 确定每个工资级别表示的工资水平 工资曲线第五步 对工资率进行微调 精品资料网 薪资调查 对外市场调查对内员工调查 精品资料网 薪资调查 精品资料网 图1 a线斜率较大 显示企业偏重拉大不同岗位的收入差距 b线斜率较小 显示企业偏重于照顾大多数人的平等

11、心理 精品资料网 图2 C线前段斜率较小 表明企业对一定等级下诸岗位的工资水平要保持适度差距 不宜拉大 后段斜率增大 表明企业对一定等级诸岗位的工资水平拉开差距 这是基于保留企业骨干力量的考虑 d线前段与c线相同 后段斜率为零 表明组织要考虑职工的平均心态 平息中下层岗位职工的不平感与抱怨 减少工资差距过大带来的人际冲突 精品资料网 图3 代表各岗位工资分布规律的工资特征结构线 精品资料网 图4 根据市场状况调整企业工资水平a经工作评价的工资线 a 调整后的工资线 d地区行业平均工资水平线 b地区 行业最高工资水平线 c地区 行业最低工资水平线 精品资料网 图5 工资的级差变化举例 精品资料网

12、 图6 a线代表的工资与绩效增长没有关系 b线代表的工资与绩效增长有一定联系 c线代表的工资与绩效增长关系密切 d线在低绩效下 工资与绩效增长关系密切 在高绩效时 工资水平随绩效变化不再剧烈 这种设计可使绩效不高的职工早日离开企业 e线在低绩效时 工资与绩效关系不密切 到高绩效时 工资随绩效变化增大 这种设计可留住高绩效职工 主要是指企业的骨干力量 精品资料网 技术操作 相关概念I 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e g f 相邻等级中位

13、值级差 精品资料网 技术操作 相关概念II 等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资带宽 每一薪资等级的级别宽度 反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异 一般说来 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度 相邻两个薪资等级的重叠情况 主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级越高重叠度越低中位值级差 反映了等级递进的增加率 一般说来 低等级之间级差较小 等级越高级差越大 精品资料网 方案

14、调节 程序 调整带宽 确定调整后的中位值延展 中位值级差及相邻等级重叠度情况 调整市场薪资回归后的中位值数列 分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性 确定薪资方案 需要时进行市场数据更新 精品资料网 方案调节 调整中位值 确定调整后的中位值级差不能过低 相邻岗位级差小于10 许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高 低等岗位相邻级差大于25 基准 低等岗位级差10 15 中等岗位级差20 25 高等岗位级差30 40 调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据 以保证公司整体薪资趋势符合要求 建议仍以市场数据为基础 不宜改变

15、过大以保证市场化水平 估算公司全部薪资成本 如果不能承受 则应适当下调部分层级中位数值 若差距过大 则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 精品资料网 确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化 视公司特性及战略要求 如 生产型 支持型岗位 15 25 管理型 专业型岗位 25 40 高级管理岗位 40 60 方案调节 调整带宽 调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽 体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况 尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽 以使同等级内的薪资差距能够

16、符合现实变动需要估算公司全部薪资成本 如果不能承受 则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 精品资料网 带宽的举例说明 20 20 50 宽度 15 15 35 宽度 中位值 方案调节 调整带宽 续 中位值 精品资料网 无重叠 方案调节 调整带宽 续 适度重叠 大部分重叠 确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况 尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势 从而为较低等级员工跃级晋升提供方便 增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽 以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本 如果不能承受 则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平 精品资料网 方案调节 调节后的备选薪资体系 精品资料网 薪酬幅度的设计 精品资料网 影响薪酬设定的因素 内部因素企业的经营性质与内容企业的组织文化企业的支付能力员工外部因素社会意识当地生活水平国家政策 法规人力资源市场状况 精品资料网 薪酬制度的调整 工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整 精品资料网 确定薪酬率需要考虑的基本因素 法律工会政策公平 精品资料网 1 影响制定薪酬制度的因素外部环境因素社会劳动力市场的价格