《精编》职务管理培训课程

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1、 职位管理 浙江工商大学人力资源管理系2004年11月 精品资料网 精品资料网 组织管理 职位管理 职位分析 职位评价 职位设计 职位等级体系 职责权限体系 职位体系 职位工资 工作说明书 任职资格体系 绩效标准体系 组织结构 组织流程 职位资质模型 KPI 绩效标准 职位再设计 组织制度 职位分类 序列 职位管理的框架 职位管理体系 职位管理成果 精品资料网 精品资料网 职位管理 招聘选拔 绩效管理 培训开发 职位管理是有效的人力资源管理的基础 薪酬福利 职业发展 人力资源战略 精品资料网 精品资料网 招聘考核 KPI 培训晋升薪酬 按照职位序列 职位名称和职位描述 可以准确 快速了解所需人

2、才的职责范围及素质要求等信息 有利于提高招聘时效和成功率 按照职位描述确定的职责范围和能力要求 可以合理地确定考核与评价指标 使得考评更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养 根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距 制定出合理的 有针对性的人员培训计划 三 职位管理的应用 精品资料网 精品资料网 招聘考核 KPI 培训晋升薪酬职业生涯规划 职位描述中对任职者能力的描述 是衡量是否具备晋升条件的依据 同时使员工设计自己的职业生涯开发计划有了明确的方向 按照市场标准建立的职位等级 一方面在公司内部各职位有了明确的相对位置 同时便于与市场比较 与前述其它人力资源管理相结合 使员工工薪定级 工

3、薪调整等 有了规范 明确和公平的机制 2 职位管理是有效的人力资源管理的基础 职位管理的应用 续 精品资料网 精品资料网 招聘考核 KPI 培训晋升薪酬职业生涯规划 规范的职位管理体系 让每一位员工和经理选择职业方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据 精品资料网 精品资料网 第四部分 第三部分 第二部分 第一部分 职务管理课程主要模块 职位管理 职位分析 职位评价 职位设计 职位等级体系 职责权限体系 职位体系 职位工资 工作说明书 任职资格体系 绩效标准体系 职位资质模型 KPI 绩效标准 职位再设计 职位分类 序列 职位管理体系 职位管理成果 精品资料网 精品资料网 第一部分职务设计 基本

4、概念职务设计在企业职务管理流程中的位置职务设计的主要原则职务设计的驱动因素职务设计的主要影响因素职务设计的主要程序定岗方法定编方法定岗定编操作实例 精品资料网 精品资料网 基本概念 职位 岗位Position职务Job 职责 关系 任职资格 权限 KPI 考核标准 责任 精品资料网 精品资料网 职位分类 精品资料网 精品资料网 明确业务战略 设计组织结构 职务设计 职务评价 职务设计在企业职务管理流程中的位置 职务分析 远景 使命市场策略目标客户 竞争战略 业务组合 部门设置部门职责与角色业务流程管理信息系统 定岗定编 职责权限任职资格绩效标准 影响复杂性创新 职务再设计 工作精简工作扩大化工

5、作丰富化 精品资料网 精品资料网 岗位设置的基本原则 因事设岗原则 从 理清该做的事 开始 以事定岗 以岗定人 设置岗位既要着眼于企业现实 又要着眼于企业发展 按照企业各部门职责范围划定岗位 而不应因人设岗 岗位和人应是设置和配置的关系 而不能颠倒 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工 又在分工基础上有效地综合 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调 以发挥最大的企业效能 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间 减少 滤波 效应 提高组织的战斗力和市场竞争力 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细

6、 应强调留有创新的余地 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑 不能基于例外情况 例如 90 情况下这个岗位需要多少工作量 多少工作强度 精品资料网 精品资料网 岗位设计的驱动因素 影响岗位设计的主要驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力 在各个业务之间提高标准化程度 增强相互之间的协调性 使过去手工的流程自动化 增加相关的数据信息量 技术 竞争 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响 推动了组织及其岗位的变化 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率 并最大限度的利用资源 尤其是人力资源 精品资料网 精品资料网

7、 组织结构 部门设置职责角色 业务流程 技术流程 价值链 业务流程 公司策略 远景 使命市场策略 目标客户 竞争战略 业务组合 信息系统 数据库和信息系 网络管理 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 影响岗位设计的基本要素 岗位 精品资料网 精品资料网 岗位设计的主要程序 分析确定组织战略 组织架构设计分析 业务流程分析 管理信息系统分析 定岗 定编 定员 精品资料网 精品资料网 岗位设计的主要程序 分析确定组织战略 组织架构设计分析 业务流程分析 管理信息系统分析 定岗 定编 定员 精品资料网 精品资料网 定岗流程 1 明确公司的长期战略 盈利模式和年度业务目标 3 依据上述流程设计组织

8、架构 2 明确主要工作流程 包括主要流程 辅助流程及子流程 4 明确企业的管控模式 界定总部和下级部门之间的权力划分 5 界定各部门关键职责分工及其相互关系 6 依据关键职责设置关键岗位 7 依据关键岗位设置辅助和支持岗位 8 依据工作环境 流程的变化对岗位设置进行再调整 精品资料网 精品资料网 组织分析法 这是一个广泛的岗位设计方法 首先从整个组织的远景和使命出发 设计一个基本的组织模型 然后根据具体的业务流程需要 设计不同的岗位 关键使命法 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位 流程优化法 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化 这种方法可以确定新的岗位 标杆对照法 参照本行业

9、典型企业现时的岗位设置进行设计 定岗的主要方法 精品资料网 精品资料网 组织分析法 通常适用于大型企业的大范围重组项目 在这个项目中 组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作 关键使命法 通常适用由于时间和预算的限制 对整个组织的岗位设计不可行的情况时 流程优化法 适用于较小的项目范围 主要在实施一个新的管理信息系统时应用 标杆对照法 适用于不太精确的项目范围 各种不同的方法适用于不同的项目 精品资料网 精品资料网 组织设计法 Setp1对各主要职能进行分析 明确各部门的使命和关键职责 某移动通信总公司市场部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群 并以有价值的重点客户为核心 保持并发展品牌形象

10、保持在个人与企业市场地位的双重领先 并不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作 但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度 月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控 关键职责 示例 精品资料网 精品资料网 Step2理顺各职能 各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系 某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系 6 部门业务指标的设计 评估及考核 职责 董事会 总经理 分管副总 其它副总 一 策略议题 1 中长期市场发展规划

11、2 品牌发展战略 3 本部门年度财务预算 二 营运议题 1 本部门一般员工的招聘录用 考核晋升降级 奖惩 岗位异动 2 市场部门内部中层干部的招聘录用 考核晋升降级 奖惩 岗位异动 3 对各分公司市场开发工作的日常支持和管理 市场部 4 基础及专项市场调研制度和报告 5 品牌管理 决定权 复核权 审核权 建议权 建议权 复核权 决定权 建议权 审核权 复核权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 示例 参议权 决定权 精品资料网 精品资料网 Step3在部门内部对职责 任务再进行细化分类 再分解到各个岗位上 例如 公司市场部内工作可再划分为市场策划 市

12、场调研 促销管理 品牌管理等等 相应的可设置为不同的岗位来具体实施 精品资料网 精品资料网 关键使命法 关键职责细分 客户关系管理 客户风险分析 客户行业分析 营销策划 贷款审查 贷后风险管理 部门的关键职责 信贷资产转让产品开发及推广 现金管理产品开发及推广 贸易融资产品开发及推广 1 组织重点客户的营销 开发优质行业的优质客户 不断推进业务发展 2 负责公司业务新产品的开发推广 为营销提供后台保障 3 负责本级经营业务的贷款审核及发放工作 关键岗位 行业1客户经理 行业2客户经理 行业3客户经理 行业4客户经理 放款操作经理 贷后管理经理 信贷资产转让经理 现金管理经理 贸易融资经理 产品

13、 价格 渠道 促销 产品 价格 渠道 促销 某银行公司业务部岗位设置示例 精品资料网 精品资料网 通过岗位分析 确定各关键岗位的核心角色 由此界定其主要职责 电力行业客户经理 产品经理 放款经理 关键岗位 主要职责 组织对目标客户进行财务分析 了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求 设计相应的产品组合 确保客户满意度的提高 对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析 客户回访 推进产品创新 整理 分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测 设计开发方案 进行投资估算和财务分析根据产品开发方案 及时开发新产品 进行产品测

14、试验收 报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广 制订 督导实施本级公司业务的市场营销计划 拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理 及时发现并控制风险 角色 营销 产品 放款及贷后管理 某银行岗位设置和主要职责示例 精品资料网 精品资料网 组织结构图 岗位职责描述 岗位说明书 岗位名称 上下级关系 岗位目的 岗位职责 内外部联系 组织结构图 任职要求 访谈 岗位分析问卷 岗位说明书模版 示例 以现有的组织结构图和岗位职责为基础 形成科学规范的岗位说明书 岗位权限 考核方案 精品资料网 精品资料网 优点注重于新的业务流程与管理信息系统对在岗者的影响 服从于系统的要求

15、 根据新的业务流程与信息系统进行调整 缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计 可能会导致较差的结果 流程优化法 要求 参与人员必须十分熟悉工作流程 否则很难提出改进意见 但是 参与人员又必须能跳出原有的 已经十分习以为常的工作流程 否则也很难提出改进意见 精品资料网 精品资料网 流程再造 现有流程 与 未来流程 作用 当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化 或为了理解和分析当前的流程 是什么 的时候所绘制的流程 标明当前的工作步骤 确定瓶颈 剔除多余的和无价值的活动 找出错误的原因 并修改 作用 当组织为了执行和持续的改进想要设计 应该是什么 的时候所绘制的流程 解释和改进岗位变化

16、的关系 提供那些可以改进的标杆 在与IT系统的升级过程中 通过与系统的比较进行改进 确保实现更多的价值 而不仅仅是 把现在的流程自动化 而已 现有流程 未来流程 精品资料网 精品资料网 现有流程 流程重整实施步骤举例 支取现金支票流程优化 未来流程 构想 客户 记帐 出纳复核 出纳配款 复核 有误退回 有误退回 复点现金核对付款 复点现金核对付款 检查支票记帐盖章 检查支票记帐盖章 复核盖章 检查 记录配款 复核 盖章 检查 记录 配款 现金支票 现金支票 精品资料网 精品资料网 优点简单易行 可以由企业自身人员设计 设计成本低 能够很快帮助企业完成工作岗位设计 缺点照办照抄 容易脱离本企业实际 造成新的混乱 需要对标杆企业有比较透彻的了解 标杆对照法 要求 需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解 否则参考意义有限 精品资料网 精品资料网 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆 以它做参考进行本企业的岗位设计 这种方法比较直观 简单 但由于各企业的战略 自身条件等总会有差异 所以也不能简单地照抄照搬 而应该在实践中根据自身情况不断进行调整 有些国家的政府部门 如美国劳工部 每年