《精编》绩效评估的重要性、过程及方法

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1、Ch6绩效评估 绩效评估的重要性绩效评估的过程绩效评估的方法 教程内容 战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理 PartIII Ch1人力资源管理概论 PartI PartII 人力资源管理的基本职能Ch2工作分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效评估Ch7薪酬管理 篇首案例建立有效的绩效管理系统 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员 工作的头两年 他的销售业绩确实不敢让人恭维 但是 随着对业务逐渐熟练 又跟那些零售客户搞熟了 他的销售额就开始逐渐上升 到第三年年底 他根据与同事们的接触 估计自己当属全公司销售员的冠军 不过 公司的政策是不公布每人的

2、销售额 也不鼓励互相比较 所以小白还不能肯定 建立有效的绩效管理系统 去年 小白干得特别出色 到9月底就完成了全年的销售额 但是经理对此却是没有任何反应 尽管工作上非常顺利 但是小白总是觉得自己的心情不舒畅 最令他烦恼的是 公司从来不告诉员工干得好坏 也从来没有人关注销售员的销售额 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动 公司内部还有通讯之类的小报 对销售员的业绩作出评价 让人人都知道每个销售员的销售情况 并且要表扬每季和年度的最佳销售员 想到自己所在公司的做法 小白就十分恼火 建立有效的绩效管理系统 上星期 小白主动找到日方的经理 谈了他的想法 不料 日本上司说这

3、是既定政策 而且也正是本公司的文化特色 从而拒绝了他的建议 几天后 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 听说是给挖到另外一家竞争对手那去了 而他辞职的理由也很简单 自己的贡献没有被给予充分的重视 没有得到相应的回报 正是由于缺乏有效 正规的考核 这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励 才使公司失去了一名优秀的员工 绩效评估的定义 绩效评估 performanceevaluation或performanceappraisal 是工作行为的测量过程 即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给职工的过程 这个过程可起到检查及控制的作用 现代人力资源管理系统有以下几个方面 即人

4、力资源的获得 挑选与招聘 培训与提高 激励与报酬等 绩效评估则特别重要 因为绩效评估给人力资源管理的各个方面提供反馈信息 它是整个系统必不可少的部分 并与各个部分紧密联系在一起 因此 绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理最强有力的方法之一 绩效评估的作用 1 帮助管理者根据下属的表现 绩效决定增加工资的数量2 决定员工将来的任用 3 了解是否需要培训4 反馈员工的工作成果 承认员工的功劳 提供员工与管理人员讨论工作的机会 以激励员工将现在的工作做的更好5 纠正工作失误 做出最佳管理决策 绩效评估程序 有效绩效评估系统必须明确的问题 对谁进行业绩评价 采用什么指标进行评价 业绩评价的标准是什

5、么 如何进行业绩评价 由谁来进行业绩评价 何时进行业绩评价 有效绩效评估系统的标准 篇中案例他该不该被评为优秀 年底 某事业单位又开始了一年一度的年终考核 有一个部门这一年的工作成绩比较突出 主要因为该部门这一年的人手特别少 原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上 同时该部门还单独承担了三项大的工作 部门主任是一位肯干 热情的人 在任务重 人员少时间紧 条件差的情况下 他硬是带领其他三个人顺利 圆满地完成了所有任务 并受到了上级机关的表扬 按说 由4个人来完成这些任务是不太容易的 但是部门主任极大地发挥主观能动性 牺牲了许多休息时间 制定了比较完善的计划 从而圆满完成任务 另外 部门的其

6、他3个人里有两个人工作比较出色 但评选优秀的名额有限 一个部门只能评出一名优秀员工 篇中案例 部门主任对此有不同的看法 他认为 评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来 而不应该平均分配名额 有的部门在一年里并没有做很多工作 有的部门甚至一般工作都很少 为什么也有优秀名额 即使一个部门1名优秀名额 也不应该是那个被提名为候选人的人员 因为尽管他任务完成得多 但都难度不大 而另一位员工虽仅做了几件工作 但是难度都比较大 部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上 否则就一个都不要评 理由是按照绩效考核标准来衡量 第二个人只需完成两件难度较大的工作就和候选人的条件一样了 但他完成了三件工作 部门主任想

7、评出两名优秀 但受到名额的限制只能评一个 即便是评一个 他还想评那个做了几件难度大的工作的员工 如果一个都不评又不可能 但评上第一个候选人 他怕第二个人想不通 要想评第二个人为优秀 又没有通过 部门主任真的很为难 绩效评估方法 绩效评估方法 行为法 结果法 特征法 比较法 比较法 排序法两两比较强制分配法 优点 缺点 适用范围 GRS向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征 如下例 指导语用下列评定量表按每一品质评价该工人5 优秀 你所知道的最好的工人4 良好 满足所有的工作标准 并超过一些标准3 中等 满足所有的工作标准2 需要改进 某些方面需要改进1 不令人满意 不可接受A

8、 衣着和仪表1 2 3 4 5 B 自信心1 2 3 4 5 C 可靠程度1 2 3 4 5 D 机智和圆滑1 2 3 4 5 E 态度1 2 3 4 5 F 合作1 2 3 4 5 G 热情1 2 3 4 5 H 知识1 2 3 4 5 特征法 图解式评定量表GRS 行为法 行为法的主要方法 行为观察评等法 行为锚定等级评价法 评价中心法 关键事件法 关键事件法 在应用这种评价方法时 负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来 形成一份书面报告 评估者在对员工的优点 缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见 如果评价者能够长期观察员

9、工的工作行为 对员工的工作情况十分了解 同时也很公正和坦率 那么这种评价报告是很有效的 缺点是记录事件本身是一项很繁琐的工作 还会造成上级对下级的过分监视 美国通用汽车公司的关键事件评价法 美国通用汽车公司早在1955年扰开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价 公司成立了专门的委员会领导该项工作 公司对关键事件的记录方法有具体要求 在记录每一关键事件时都应包括以下要点 u事实发生前的背景 u发生时的环境 u行为有效或无效的事实 u事实后果受员工个人控制的程度 例如 一领班对其一下属工作 协作性 有如下记录 有效行为 虽然今天不是杰克加班 但他还是主动留下来加班到深夜 协助其他同事完成一份计划

10、书 使公司第二天能顺利与客户签定合同 无故行为 总经理今天来视察 杰克为了表现自己 当众指出了查理的错误 使得同事之间关系变得紧张 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法 behaviorallyanchoredratingscale 实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法 它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定 行为锚定等级评价法的开发步骤为 第一 选定构成某职务工作绩效的重要维度 列出维度表 明确写出每个维度的定义 第二 为每个维度设计 系列关键事件 分别表示该维度上的不同绩效水平 第三 为每一个评价维度选择关键事件 并确定每一个维度等级与关键

11、事件的对应关系 第四 将每个评价维度所包含的关键事件从好到坏进行排列 建立起行为锚定法评价体系 行为锚定等级评价法 典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征 被称作 维度 每 个都被 个7分或9分的量表加以锚定 它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征 如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子 行为观察评等法 行为观察评价法是类似于行为锚定评价法的一种方法 也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价方法 它需要收集关键事件 并按维度进行分类 最后确定出包含某特定工作的有效绩效所要求的一系列合乎希望的行为 与行为锚定评价法不同之处在于 行为观察量表中的评价维度不仅包含了关键事件

12、 也包含一些非关键事件 这样可以更有效地界定有效绩效所应该具有的必要行为 另一个不同之处是 行为观察评价法不是要评价出哪一种行为量有效地反映了员工的绩效 而是要求评价者对桩评价者在评价期间表现出的每一种行为的频率进行评价 最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级 行为观察评价法的主要缺点是 在利用行为观察评价法对员工业绩进行评价时 每一种行为都是由评价者确定的 这就要求评价者需要记住被评价员工在6一12个月的评价期内每种行为的发生频率 这对于评价者或管理者来说 工作量非常大 而且也非常困难 行为观察评等法举例 一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分 指导语通过指出雇员表现下列每个

13、行为的频率来评价绩效 用下列评定量表在指定区间给出你的评分 5 总是4 经常3 有时2 偶尔1 极少或从不工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心 系统地陈述可测量的目标 为每位患者提供全面的文件证明和反馈 显示关于可供治疗和 或治疗安排的社区资源的知识 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通 利用恰当的沟通渠道 评价中心法 也叫情景测验法 这种方法是将被评价者置于一个模拟的工作场景中 从而观察和评价他们在模拟的工作场景下的压力下的行为 通过情景模拟 可以直接观察被评价者候选人的实际工作能力 准确判断他是否能胜任其职位

14、 它对于一个人在从事管理工作方面的绩效能提供比较客观的评价 非常适合于管理人员的绩效评价 结果法 目标管理是一种计划方法 但作为一种绩效评估工具许多研究证明它更具有有效性 这些研究认为 目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效 也就是说 作为一种有效的反馈工具 目标管理使雇员知道期望于他们的是什么 从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去 研究进一步指出 当目标具体而具有挑战性时 当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时 他们表现得最好 各种绩效评价方法的比较 各种绩效评价方法的比较 各种绩效评价方法的比较 篇中案例比尔 斯通的个人目标计划 理查健 本森

15、仔细研究着新雇推销员比尔 斯通交来的工作目标计划 他正在考虑下一步应采取什么步骤 怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划 本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理 他负责管理分布在佛罗里达州的10名椎销员 斯通两个月前才被聘到该公司工作 因此 这是本森第一次与斯通讨论目标管理计划 在建筑设备公司 职员每6个月制定一次目标 然后与经理一起讨论决定 本森很清楚总公司制定目标管理计划的基本原则是强调管理人员与职工的相互理解和共同协定 他不知如何与斯通讨论他的初步目标管理计划 篇中案例比尔 斯通的个人目标计划 目标管理计划姓名 比尔 斯通公司 佛罗里达分公司职务 推销员经理 理查德 本森目标预计完成日期1

16、 积极增加在我管辖地区的公司股份继续2 除现有的顾客外 开辟新的客户每天3 进一步了解熟悉公司的各种产品越快越好4 争取到这一季度结束时产品销售量为326000美元6月30日5 改善与顾客的关系继续6 为了发展我的管理潜力 计划今年在大学里读一门课程12月31日 篇中案例比尔 斯通的个人目标计划 思考讨论题1 你对斯通这份目标管理计划怎么看 2 本森怎样与斯通讨论他的个人计划 3 如果你是本森 你应采取什么措施 目标设定的SMART原则 lS specialresults 目标是明确具体的lM measured 目标结果可用数量和质量标准进行测定lA accepted 目标是合理的 能够让员工接受 而且具有一定挑战性lR relevant 个人目标 部门目标与组织目标是一致的 并与员工发展结合在一起lT time 目标中应包括合理的时间限定 绩效评估误差 晕轮效应 近因误差 相似误差 对比误差 暗示效应 宽大化倾向 评估者缺乏动力 中心化倾向 低区别 绩效评估误差根源 不完全 不可靠 正确的评估 A实际绩效 B评估绩效 情境因素 不适当的绩效定义 暂时的个人因素 减少或避免误差 对评价