《精编》绩效管理规划教材

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1、绩效管理规划 精品资料网 如何理解绩效管理 绩 结果和能力效 方向 来建国饭店 是否打车对了方向 先有效后有绩 效绩 精品资料网 国有企业也有很好的绩效指标 考核国有企业市场占有情况 市场占有率 社会稳定员工离职率 这两个指标本身就是有矛盾的 经营者无所适从 客户完全满意 完全 这个字就有问题了 例如 银行 客户埋怨员工的慢 把钱分批存入 而员工为了满足完全满意的要求 一笔一笔的去存钱 这样的方向就不是正确的 所以效首先是方向的问题 效 传递信息 鼓励什么不鼓励什么 效 精品资料网 管理 应该是先理后管绩效管理 理人管事人是不可以被管住的 你很难弄清它真正的想法 但你可以告诉他 工作到达什么标

2、准给予的会是什么样的回报 有哪方面的提升 双方通过调整员工的心态 厘清员工的思路和需求 才能实现真正的效果 从上往下压 反而会造成反面作用 例如 销售任务制订一定要强加和激励 首先问你个人的需求是什么 如何达成 精品资料网 绩效管理 是人的工作难做 而不是指标的问题难做 高层有意识 但是中层没有意识 大脑 肚子 腿 首先中层是如何理解你的管理思想的 管理不是科学 也不是艺术 科学往往是放之四海而皆准 越队演奏时指挥的作用 以及如何解决慢半拍的问题 不用说别人也知道去做 通过表示性的提示大家也知道往哪个方向去努力 外资企业 老板手机一关 半月都没有什么问题 企业照常运转 科学 左脑思维 垂直思维

3、 数学 逻辑 推理性技术员 工程师 业务专家 习惯于对物的管理的 右脑思维 条条大陆通罗马 善于做计划 善于预计 善于沟通左脑思维是在一个地方打井 越深约好 右脑思维是在多个地方打井 出水就行 精品资料网 绩效管理重在管理 而不是评估 重在过程而不是结果 重在形式而不是内容 最终提高员工的自我管理意识 从监督性管理转变到员工的自我管理 自愿管理 监督管理规模小的时候可以 但规模大的时候你是没有什么办法的 信息的真实性等 每一个级别的职位做什么 年初都要有所规划 精品资料网 情景领导 一年以下的 手把手的去交2 3年的时候 不用手把手 找更多的机会和更好的发展方向 4 年 不但自己能够去做 而且

4、能够指导和带领一个队伍去完成任务了 精品资料网 管理是一种领导实践 管理和领导的关系管理和领导就是引导 引导就是引领别人去做本他们不愿意去做的事情 精品资料网 高尔文的文化 摩托罗拉 员工对话系统 亲自设计的六个题目 每个季度员工要回答一次 1 你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功 你的目标是否明确 你是不是把自己放在了合适的位置上 你的主管是否合适的使用了你 只有yes no 2 你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式 3 你的培训计划是否得到了有效的安排 并且按计划正在有效的实施以提高你的工作技巧 4 你是否有个人职业发展计划 而且该计划正在有效的实施当中 5 过去

5、的每三十天 你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈 而帮助你提高业绩 获得成功 6 你的个人发展经历 爱好 性别 宗教等是否得到公正对待 而不至于得到你的成功 精品资料网 企业文化也是可以测评的 上述的摩托罗拉的几个问题 就是对于企业文化 尊重员工 的很好的测评 也是对部门主管工作的考核和评估 摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的 整个体系的权力 至高无上 精品资料网 日本企业和美国企业的交替上升演变趋势说明的问题 建立以绩效管理为核心的全面资源控制体系和业绩提升体系 精品资料网 小结 1 绩效管理首先有思想重在引导而不是卡和压一定是建立在一定文化的基础上重在过程而不是结果 在其位谋其

6、政 不谋其政要你何用 山东贯鲁公司老板很有思想2 绩效管理的技术目标设置过程跟进结果评估 精品资料网 绩效管理 战略规划 目标设置 过程跟进 结果评估 职位分析 市场对手 来源 原则标准 主要责任 工作标准 任职资格 SMART SMARTC SMARTCB 跟进计划 年度绩效计划表 季度指标分解表 月度指标分解表 随时指导评估 薪酬职位调整 员工发展计划 指导和反馈 精品资料网 目标设置 1 来源 1 企业发展战略2 职位职责和能力说明任职资格 教育程度 相关经验 能力主要责任 责任名称 关键流程 阶段结果责任标准 考核的方向 数量指标 质量指标3 市场 竞争对手的比较 30看内部 70看外

7、部 精品资料网 人力资源部经理 人力资源规划的职责名称 人力资源规划流程 年初提出规划思路 指导副总具体搜集资料和撰写方案 审阅后报总经理审批 将审批后的方案分解业务部门并定期对执行情况进行分析 结果 规划计划 分解业务 分析指标 精品资料网 有了名称过程和结果接下来的就是考核如何考核 从数量上找指标 简单加总起来的目标 积累的数量纸 有计量单位 从质量上找指标 通常是以比值的同时表现 没有计量单位先建立指标库 指标词典 每一个职位都有一套绩效指标词典 人手一份 说明书对应的指标 从流程当中进行分析 数量指标 时间 数目的完整性质量指标 一次通过率 预测的准确率 合格率 文档的完整率 各部门的

8、知晓率 员工满意度一个岗位大概有42项指标 既可以考核过程 还可以考核结果 精品资料网 关于主要职责 最关键的 最重要的一般在六项左右不能太多 2 8定律 20 决定企业的最关键部分 层次要清楚 分成三个阶段 精品资料网 职位说明书 任职资格 教育程度 相关经验 能力主要责任 责任名称 关键流程 阶段结果责任标准 考核的方向 数量指标 质量指标 精品资料网 关于任职资格中能力 1 什么是能力 实际的能力和潜在的能力 基本能力和可转移能力 专业能力例 微软能力中 井盖为什么是圆的 1 测算的是分析问题的能力 搜集信息的能力 多角度考虑问题的能力2 筛选信息的能力 时间管理的能力 计划管理 抓大放

9、小 3 形成方案 沟通能力4 传递信息 创新能力 精品资料网 可转移能力 分析能力时间管理能力沟通能力创新能力商业敏感性展示能力规划能力客户管理能力另外与企业相关的 对本公司业务流程的了解 业务知识 精品资料网 案例分解 创新力 概念很抽象 如何考核 确定创新力的行为表现 细划分出层级 衍生出具体的考核指标 诺华制药公司的核心竞争力在哪里 肿瘤事业部如何追赶公司整体进度 1完全按照既定规则办事无需改进 2大部分按照既定规则 少量需改进 3大部分需改进 少量按既定规则 4基本无参照规则 须借鉴企业外部的工作经验提出建议计划与评估方法 5完全无参照规则 属专利性的发明 包括制度和技术或获得省部级以

10、上的奖励或社会广泛认可 精品资料网 各类人员层次划分 1相当于操作工 2专业和业务人员 3主管及人员 4部门经理及人员 总经理 高管层级别人员 精品资料网 2 能力如何描述 建立公司能力模型 1指标 出错率低于x 完好率x 2指标 新建议数量 3指标 计划的有效性 4指标 计划的准确性 5指标 奖励和突破数量过程的确认和结果的明确 可以在此基础上衍生关于研发人员的技术能力 精品资料网 分层的原则 包容性差异性这是一种管理思路 学会分层分类 就像开中药铺一样 所有的原料都在不同的药箱中摆放 很容易开药方 无论是写文章还是做工作 开中药铺 精品资料网 小结问题 建立本企业的指标库建立本企业的员工能

11、力发展模型和能力库 精品资料网 沟通能力分解 第一种流行方式 根据标准格式 在指导下进行沟通往往为常规信息以标准格式为主 须独立判断并组织沟通自信 组织严密的梳棉机口头沟通自信组织严密 令人信服 创造性地书面及口头沟通第二中流行方式 简单的传递持续的传递并清楚地传达思想发展信息概念并简单的进行评价提出合适的评价方法准确的传递 以说服和激励的方式传递信息 精品资料网 沟通力的分解 1 简单的信息传递 无需解释A A2 进行解释并说明原因为什么A A3 提出多角度的解释 并提出达到A的途径A如何达到A的步骤4 提出实施中可能出现的障碍与解决的多种办法 评估 并传递激励性的信息A达到A与激励 精品资

12、料网 各个部门不能共享信息的问题 传递信息要 资料共享 如果不共享会怎么办 初级员工首先要资料及时传递告诉别人怎么用该资料告诉别人有多少种方法使用该资料告诉别人如何使用又如何的效果和障碍 并能够大声宣讲培训其他部门 精品资料网 大家都说 你吃了吗 很多种语气和表达方式如何展示自己的自信经理人的表达能力和演讲能力的重要性信息传递的重要性和尚念经 Allmoneygomyhome 精品资料网 讲的东西 讲的东西不一定都去用学习的是工作的进展开展的方式和方法 是一个基本思路掌握思路后完全可以变通 灵活使用 精品资料网 为什么要进行绩效考评 见资料是一套完整的管理系统 精品资料网 公司规模与绩效考评程

13、度 1 20人 没有必要进行正式的绩效考评原因 管理者与员工 员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬 批评及员工之间的涧流比较容易形成较为准确地评价 精品资料网 20 80人 需要进行简单的绩效考评 见资料 精品资料网 80人以上 需要进行系统的绩效考评 原因 见资料 精品资料网 如何进行简单的绩效考评 简单考评的优点 1 考评周期短 每月一次 2 员工不以对考评要素产生质疑3 操作简单日事日毕日清日高 精品资料网 如何进行简单的绩效考评 个人体会 1 在建立系统的考评之前 先进行数据搜集和数据统计系统2 考评的形式比考评的内容重要3 让员工知道公司在考评他 本身就能促

14、进员工的工作 4 考评的结果为人事部门处理员工布满提供了依据 精品资料网 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1 工作总结不是传统的绩效考核 应该是指哪里打哪里 总结是打哪里指哪里 缺乏对整个过程的监控 只好听最后作汇报 2 员工自我评价3 分类考评4 直接上级评语考核 精品资料网 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题1 见资料 技能还是结果 评价标准的导向性如果不对岗位技能进行考评 不以留住高素质人才 精品资料网 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题2 工作态度的考评不好掌握1 接受问题时的态度2 工作进行中的态度3 工作结束时的态度在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度 精品资料网 遇到的

15、问题3 主观评价时很差 较差等的评价 好于面子总是高一个级别 取消很差 承认良好极为一般的事实 精品资料网 问题四 下级是否也要考核上级逐级考核 加定期的满意度调查像摩托罗拉那样的六个问题 有依据的分析 精品资料网 遇到的问题5 考评结果应该向员工当事人公开 才能维护考评的公平合理性 必须加强考评沟通和当事人签字 具体的考核成绩公开和沟通两头的原则 最好的和最差的两个部分 精品资料网 遇到的问题6 员工对考评不满的申诉对任何一个员工的申诉 都必须认真对待 不论最终的结论如何 申诉程序要公开公正 建立申诉流程 当事人向人力资源部提交申诉报告 人力资源部与双方进行沟通 了解实情的前因后果 向上级提

16、出解决办法 一般是召开当事人的述职评审会 有评审会确定考评结果 精品资料网 遇到的问题7 催缴考评表困难逐级上报 10日前交主管经理处 有主管经理收齐后 15日前交人力资源部 在绩效考核制度中加以明确和约定 制度化 精品资料网 绩效目标设置的原则 1 SMART S 具体的M 可测量的A 可达到的 双方同意的 R 相关的T 时间 可追踪 C 指标可跟踪程度 费用最低B 平衡的 精品资料网 例子 SMARTC 单个指标检测SMARTCB 指标体系 整体指标的检测S 要有具体的事例 主要职责一定要少 5 1 五项业绩指标 员工培养指标抓大放小 精品资料网 人力资源规划工作2004年2月18日 完成人力资源规划 招聘 培训 绩效 薪酬调整 员工关系规划 一次通过率80 完成率85 精品资料网 通过表格进行2004年绩效规划 年度绩效计划表年度整体计划和标准确定季度绩效指标分解表事先想到有可能遇到的问题 进行解决检查指标是否能够分解 精品资料网 年度绩效计划表 精品资料网 季度绩效指标分解计划表 精品资料网 年度绩效评估表 精品资料网 员工发展计划表 精品资料网 绩效目标的分类 KPI关键绩效