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1、管理学案例第一章 管理及管理理论的演变案例1：海尔集团海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段-全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；200
2、5年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为中国十大世界级品牌之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集团致力
3、于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔市场链管理还被纳入欧盟案例库。海尔人单合一发展模式
4、为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动创造资源、美誉全球的企业精神和人单合一、速决速胜的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！案例分析思考题：1 海尔的管理模式对你有什么启发？2 管理是门科学还是门艺术？3 在企业生产中是技术重要还是管理重要？案例2：管理理论真能解决实际问题吗？海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里学习了泰罗的科学管理理论
5、、法约尔的管理职能及一般管理理论、马克斯.韦伯的理想的行政组织理论、巴纳德的一般组织管理理论、梅奥的人际关系学说以及当代管理理论等内容。他们对所学的理论有不同的看法，展开了一场激烈的争论。 乔首先说：“我认为马克斯.韦伯的理想的行政组织理论对于象我们这样的公司是很有用的，不建立严格的组织和权力分配，公司就会乱套。” 萨利插话说：“你说的我不赞成。组织的建立和权力分配固然重要，但对我们公司而言，最重要的是进行人性化管理，以人为本，充分调动人的积极性，如果人没有积极性，组织建立的再好也没用。” 海伦对他们的讨论表示有不同的看法，她说：“组织的建立、权力的分配和进行人性化管理我还没有很好地考虑。但是
6、，我认为建立学习型组织对我们是很有用的。现在是知识爆炸的时代，不学习新知识、新理论我们会被淘汰的。其它的对我们有什么帮助呢？” 汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但他们的理论却无助于我们的管理实际。”案例分析思考题：1、 你怎样看待他们的争论？2、 汉克认为学习管理理论是无用的，你如何看待这一问题？应该怎样学习管理理论？第二章 道德与社会责任案例1：乐普生取义逐索尼1995年1月25日，顾客徐某在海南乐普生商厦购买一台索尼电视机。1996年11月1日晚打开电视机约20钟后，突然“啪、啪”两声，声像全无。次日
7、晨，徐某找到商厦，经检测认定，是显像管烧坏。而按国家规定，显像管作为彩电的最大部件，生产厂家在商品售出三年内要对质量负责。为此，此商厦多次与索尼公司广州办事处联系，但对方均推卸而未予处理。时值年尾，乐普生商厦为使顾客在节日看到电视，决定先出资更换修理。但索尼海口维修站却不愿以出厂价出售显像管。最后，乐普生维修部只好通过熟人从广州买到显像管，将电视机修好后送到顾客手中。以后乐普生又先后多次向索尼方面提出索赔要求，都没有答复。为此，商厦于3月15日举行了新闻发布会，媒体透露了这一事件，并毅然决定，宁可损失经营索尼产品每月可带来的80万100万元的营业额，也要把索尼的所有产品毫不留情地“请”出商场。
8、经过40天的波折以后，索尼（香港）有限公司广州办事处主任高木卓及其两位代表于4月22日到乐普生商厦递交了致徐志正先生及海南乐普生商厦有限公司的歉意书，并接受乐普生提出的三项条件即公开道歉，赔偿有关费用损失，承诺今后加强售后服务。4月23日，海南日报刊登了歉意书，乐普生也随即恢复销售所有索尼产品。案例分析思考题：1.企业是否应履行社会责任，怎样履行？2.如何处理好企业行为的商业性与社会性之间的关系？2. 怎样发动企业或组织的全体人员来塑造企业的良好形象？案例2：向科的困惑苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一、它原是一家国有企业。主要业务是生产变
9、压器，但经营状况不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定进行改制。政府以比较低的价格让民营企业家向科买断了产权，组建成股份有限责任公司。买断的条件，是在原有的四百多个工人中，必须保留一百多个。向科是一个十分精明能干而又具有比较优良的素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接手后，他进行了两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本的比例。前者由原来的1提高到5，后者由3提高到12。两项措施都比较有力地推动了企业的经营，不仅提高了产品的高科技含量，提高了产品自身的竞争力，而且由于销售成本的提高，开拓市场的能力也得到较大的增强。不过，这些高比例的销售业务费用中的相当一部分，被产品
10、推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场，高比例的回扣以及可观的“好处费”，是其打开市场的重要原因。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但如此发展下去，前景很乐观。另一方面，为了加大管理力度，在改制后的第二年，他就解除了原企业留下的部分工人，解雇的数量还在不断增加，估计不需要多长时间，保留的一百多人工人中的相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境之中。首先，作为本地的窗口企业，该企业的发展必将推动地域的经济发展，然而为了打开市场，他明知提高销售成本会滋长企业经营中的一些乃至很严重的不道德现象，导致严重的社会后果，形成不正
11、当竞争。可为了企业的生存，他必须这么做。其次，在低价买断产权时，向科签约接受了一百多个工人，后来的实践证明，这些人的相当一部分难以达到他的管理要求。于是，他就面临两种选择：要么进行培训，而培训需要大量的经费；要么逐步解雇，这就意味着不能忠实地履行改制时的承诺，同时，这也会加重当地政府的社会负担，导致新的社会问题，特别是在经济不发达的苏北。在目前下岗工人众多的情况下，这一举措无异是雪上加霜。为了本企业的发展，向科同样选择了后者。案例分析思考讨论题：1您认为在这种困境中，经营者应当如何抉择?2是否存在某种可能达到两全?如果不能，选择的侧重点应在哪里?（资料来源：周三多等管理学一原理与方法第三版，复
12、旦大学出版社） 第三章 管理环境与组织文化案例1：梅塔公司的发展梅塔股份有限公司是J省一家大型企业，主要从事电力自动化设备与计算机外围设备等产品的研制、生产、安装等业务。这类业务需要密集的技术和资金投入。为此，梅塔公司从20世纪90年代以来，陆续吸收了大批自动化、计算机、电力系统等方面的高级人才。目前公司有各类理工科博士30人、硕士60多人。电力自动化设备是特殊产品：一方面，一套设备的售价相当昂贵，利润丰厚；另一方面，用户对产品的质量和售后服务要求也相应很高。梅塔公司每年都要花费大量的资金，用于与用户沟通及介绍本企业的技术实力和产品特征。由于我国电力事业的持续发展，梅塔公司的主营业务业绩一直较
13、为理想。更重要的是，梅塔公司在全国各地区与有关电力部门建立了密切的联系，此被视为公司重要的战略资产。随着我国经济体制改革和对外开放的深入。梅塔公司可能面临一定的潜在竞争者。特别是一些传统的科研机构在经过企业化改制后，充分发挥了其原有的技术优势与研发优势。他们的经营规模虽然还不大，但所服务的市场及产品功能与梅塔公司相似或相同。而且梅塔公司的产品与市场上同类产品相比，没有明显区别，没有在顾客中建立自己鲜明的品牌形象，因而没有培养出自己的忠实顾客群。对此，梅塔公司不得不高度警觉。公司决策层经过反复讨论后决定：第一，成立市场策划部，任命公司总经理助理李伟为市场策划部经理，并直接对公司总经理负责，开展市
14、场策划工作。第二，压缩计算机外围设备部分产品的生产，集中资源支持电力自动化设备的生产经营，培育公司的核心竞争力。这主要是由于公司的外围设备产品的利润率较低，同时市场销售呈萎缩趋势。另外，与其他公司相比，梅塔公司生产的产品也不具有显著的市场优势。第三，新组建若干事业部，撤消公司的采购中心，把有关零配件、协作件的采购业务并入相关事业部，并将购买决策权给予各事业部的负责人。被任命为市场策划部经理的李伟，是一名年富力强的管理人员，计算机本科毕业，又接受过高级管理培训。在公司内六年的工作经历使他对公司内部运作和行业情况有了较全面的了解。同时，他思路开阔，沟通能力强。正因为如此，公司把市场策划部的管理工作
15、交给了他。经过一段时间紧张的思考、讨论后，李伟向公司总经理交了一份市场策划部的总体工作规划，主要内容如下：(1)对市场策划部核心职能的阐述策划部的工作中心在于促销，其核心职能是通过各种手段和创意，把本公司的品牌(包括产品品牌和服务品牌)最大限度地灌输给目标客户和潜在客户。本规划对有关工作的设想和安排都建立在这样一种对部门职能认识的基础之上。(2)策划部的主要任务根据我们对市场策划部核心职能的定位，为保证职能的实现而涉及的主要任务是：设计和改进本公司各类产品(及服务)的品牌形象；及时归纳、整理各产品(服务)领域的不同顾客群，随时掌握不同顾客群的主要特征，使促销活动最大限度地建立在利用这些特征的基础之上；以公司的市场竞争战略为依据，确定或调整公司的市场形象定位，在公司主导产业或重点发展的领域内，在市场领导者、市场挑战者、市场追随者或市场补缺者等几种基本市场形象或形象组合中，选择符合公司战略的恰当角色定位。(3)近期重要工作安排根据本规划以上几方面的安排，市场策划部近期及中期的重要工作包括：对本公司的主要产品和服务项目进行有步骤的品牌开发和品牌管理；媒体渠道的选择、论证；销售队伍的组织优化；筹建“梅塔经济与技术论坛”，举办高层次研讨会，其基本目的在于提升公司在国内甚至在亚洲和海外其他地区的社会形象，扩大公司知名度。(本案例摘自姜仁良主编管理学习题与案例，中国时代经济出版社，2006
