《《精编》精编如何提高执行力大全4》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》精编如何提高执行力大全4（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、提高营销系统的执行力 执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。 营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。 今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。也就是说，做什么、怎么做，才能达成“提高执行力”这个目标，而不至于又陷入“提高执行力”执行不力的尴尬中。 执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。 我们经常可以看到这样的情况
2、：企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。 如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。 完善的营销执行计划是执行力的源泉 有这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在销售人员身上，采
3、用的也是“治标不治本”的手段。 管理者往往忽略了分析自己。事实上，执行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者将目标与计划等同了起来，认为自己制定了企业的策略发展目标，就等于制定了策略的执行计划，正是这种错误认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方向，是一种主观愿望，而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。执行的对象是什么？是计划，是方案，仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业策略，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成巨大偏差。 所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不是来自于策略目标，而是来
4、自于营销执行计划。但是，很多企业的整体策略思想都在管理者一个人的大脑中，平常都是通过与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这就存在一种状况：经常沟通的人容易理解管理者的策略意图，而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行事，偏差也就难以避免了。注意：口头沟通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销执行计划，要求销售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。 那么如何才能做好营销执行计划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。制定营销执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产
5、品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制定执行计划，分支机构也必须按照规范化的格.+式制定区域执行计划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，必须定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。抓住了这几个关键点，就能够通过营销执行计划来统一、规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。 良好的营销组织体系是强化执行力的保障 营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位
6、企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一个关键原因。不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待执行力，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现有： 1企业总部组织职能缺乏 对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性，统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调，辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。 现实中许多企业的做法却不是这样
7、。他们一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精简”。比如，缺少专业的营销计划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售计划预测部门，凭感觉行事，造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系这些问题都削弱了执行力。 2区域组织职能缺乏 不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，认为销售人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全
8、部都是销售业务人员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成策略无法执行到位。 3总部与区域组织之间缺乏对应和互动 企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使对一些工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，企业要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用。又如，企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系
9、统地反馈到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。 明晰的业务流程是提升执行力的关键 国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。 靠流程推动的关
10、键在于： 1.提炼关键业务流程 靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，2080法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，必须建立几个核心支柱营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。 2.确定流程核心内容 业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个
11、流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。 3.明确流程运作部门 每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。 4.规定流程运作时间 业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项
12、业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。 5.确定流程评估标准 在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。 合理的营销绩效考核是提升执行力的动力 管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计
13、哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则： 1营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立 绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。 绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，又抓住了关键业务，可以最大限度
14、调动人力资源。 2营销绩效考核体系应该在机会上创造平等 绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。 3营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡 执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长;如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部
15、门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞合关系竞争与合作并存，从而推动整个营销组织的执行力。 系统的营销管理体系是确保执行力的标杆 即使企业构建了规范化的组织体系、明确了工作角色和职责、提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行力的问题。原因在于：缺乏将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能。 营销管理体系的核心是制度体系，企业应根据整体营销计划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的营销管理制度缺乏明确的指向性，与整体营销计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立。 一些企业在推行营销管理制度体系时，
