《精编》组织架构改革方面的基本思路与案例

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1、组织架构改革方面的基本思路和例子的研讨 集团发展改革中心 中国平安保险公司总公司 机密 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 精品资料网 1 议程 内容时间集中培训及讨论14 00 15 00组织架构设计的基本思路国外一些企业的组织架构的例子及讨论平安组织架构改造的方向分组讨论15 00 15 30集中汇总讨论结果15 30 16 00 精品资料网 2 企业内部改造的主要内容的概括 组织架构设计的唯一目标就是引导 鼓励 和改变组织内每一个人的行为以使组织更好地应付外界环境的需要 战略性抱负提出高的抱负制定方向 领导能力和价值定位绩效文化建立改革

2、的平台 架构理顺组织架构清晰责权 技能核心业务流程独特技能信息系统 管理程序业绩的测量人材的培养和发展计划 激发员工积极性的措施有结构的系统过程积极主动的沟通 紧盯业绩的改善树立改革的典范 基本思路 精品资料网 3 划分组织的主要角度 以IBM公司为例 角度 地域产品客户群专业职能 例子 国家 区域 省 市个人电脑 小型机 主机 磁盘阵列 软件航空公司 银行 教育机构 政府 制造业 家庭等销售 生产 开发 服务 主要考虑因素 交通和通讯条件 语言和文化差异 政治和法律的要求等生产和开发中的资源共享和规模效应不同客户群的客户需求的差导不同专业技能的差异及其导致的管理方式的差异 任何大的企业均不可

3、避免地包含所有以上划分角度问题是 以哪一个角度为主线 在哪一层级上用哪一角度 精品资料网 4 一般业务流程中各环节的组织架构的作法举例 主要作法及例子平安寿险目前情况 全部放在总公司 Lucent 基础研究放在总公司 开发放在产品部门 IBM GE 或开发放在客户群 IBM软件包产品 总部 按产品分 IBM硬件 按地域分 低附加值产品 如水泥 化肥 按客户群分 组装性生产如礼品 娱乐产品 不适用 高层次的形象宣传放在总部 具体产品宣传放在产品或客户群部门内 IBM AT T MetLife 总部及机构 无客户群划分 按客户群分 IBM AT T MetLife 按产品分 Lucent 按地域分

4、 IBM 94年以前 按地域分 按产品及客户群不适用 按客户群分 IBM AT T MetLife 按地域分 IBM94年以前 按产品分 GE 按地域分 精品资料网 5 组织架构的三个划分主线及近来的趋势 产品 客户群不同产品 客户群之间的差异日益增大产品技术和客户需求的变化也日益加快客户信息日益成为企业最重要的资源 专业职能非决策性的操作职能日趋集中 如全球性银行后台作业中心 电话中心 决策性的职能划分到业务单元下面以在低层次上建立利润责任电子信息技术的发达 许多专业职能的监界效益规模日趋减少 资源共享方式多样化 地域由于交通 通信的日趋发达 地域间的阻隔日趋减小由于文化和生活方式的互相渗透

5、 不同地域的市场差异也逐步减小 精品资料网 6 不同考核指标对高层管理人员的综合全面激励力度 指标 股票价格 长期趋势 投资资本回报率利润额及其增长率销售额及其增长率专业职能技术性指标 理由 最全面 综合和长期地体现经营的好坏至少在中短期反映了全面经营的效率至少在年度上反映了正常经营的好坏 但不一定反映资本运用效率短期地反映了业务规模的发展情况单方面地反映了专业职能的表现 适合的组织架构 上市公司有投资决策权的完整的公司或业务单元相对完整的业务单元销售部门中 低层次的专业职能部门 精品资料网 7 目前平安组织架构 现状的初步分析 历史背景过去数年在业务规模和机构组织 人员上的超高速成长机构开创

6、中大量存在的 个人创业 色彩专业技能的极度缺乏以规模为主的简单考核顾客需求简单 现状中的问题层级之间管理 支援弱 从而导致 技能提高困难重覆 创新 导致资源浪费难以建立公司规范风险控制不易各机构责权高度集中于第一把手 从而导致 机构内其它干部的积极性和责任心降低机构成败过于依赖于一个人 改善的方向加强层级间的管理 支援在机构内责权下移以调动积极性 有待回答的问题依靠一个很强的区域中心还是通过增强垂直的管理力度 以客户群还是以专业职能为主线来加强垂直管理和支援 条与块的管理平衡点在哪里 精品资料网 8 组织架构设计的基本原则 在主业上全球的领导地位主人翁精神 领导主动性 创业精神良好的经济效益

7、将精力集中在数个明确的业务目标上适应市场及业务前景的变化围绕管理中的关键性挑战来建立管理结构加强对成功至关重要的核心技能的建设适应业务在不同地域的差异让组织习惯于敢做敢为勇于行动的管理风格保证整体的 综合的顾客导向责权下放奖励优秀业绩保持坦诚 信任 和团队合作的气氛成本中心的组织和规模适应于业务战略的需要理顺流程 精品资料网 9 不同的组织架构 国家 专业职能型 纯业务单元型 职能1 职能2 职能3 混合型 业务1 业务2 业务单元 共同资源 职能1 职能2 职能3 业务1 业务2 业务3 区域 国家范围的专业职能 区域 国家的业务单元 权力最下放 全球性专业职能 权力最集中 全球性业务单元

8、全球 地域划分 专业职能为主 业务单元为主 精品资料网 10 专业职能和业务单元的特点介绍 基本目的描述 专业职能型在专业上的卓越表现最大限度的利用规模效益专业技能集中管理 以服务的形式提供给业务线上的主管但不受其管理 专业职能 业务单元 混合型建立核心业务的高度重点地位 同时获得在共同资源方面达到一定的规模效益核心业务的主管对主要资源有控制权对部分共享资源进行集中管理以获得规模效益 纯粹业务单元型在多变和激烈竞争的环境中为特定的顾客群提供最佳的价值业务主管直接控制驱动业务的绝大部分资源 以利润中心的形式运作 精品资料网 11 影响组织架构设计的要素 要素市场环境的稳定性全面 及时回应顾客的重

9、要性不同业务单元的可分程度规模效益及资源共享的战略重要性 具体体现产品技术的变化速度法规 政治环境的改变速度潜在的替代产品的出现新的竞争对手的出现竞争强度的趋势顾客需求和竞争产品的变化速度除服务质量和创新以外的其它竞争优势业务所需的产品或服务的外部市场的存在内部交换产品和服务的需求共同资源在总成本中的比例必须集中管理的职能对业务成功的重要性共同资源的成本分摊的难易成度 精品资料网 12 组织架构与影响其形式的要素的对应关系 要素环境稳定性回应顾客的重要性业务的可分程度规模效益和资源共享的重要性 全球性管理 专业职能高低低高 业务单元中中中中 区域性管理 专业职能中中中中 业务单元低高高低 精品

10、资料网 13 不同行业特点及与组织架构的关系 要素环境稳定性回应顾客的重要性业务的可分程度规模效益和资源共享的要性 运输高低低高 汽车制造中中 高中 高中 日用消费品低高中 高低 专业职能 航空公司铁路 区域性银行汽车制造业石油管道家用电器 多元制造业食品零售日用消费品 业务单元 精品资料网 14 全球专业职能型结构 董事长 国际销售 欧洲 亚洲 南美洲 北美销售 产品1 产品2 产品3 全球战略营销 产品1 产品2 产品3 全球生产 产品1 产品2 产品3 全球研发 产品4 产品4 产品4 精品资料网 15 全球专业职能结构的优缺点 基本目的 核心业务的全球领导地位主人翁精神 领导主动性 创

11、业精神优越的经济效益 优点 专业职能上优异性清晰的专业责任的划定吸引最顶尖的专业职能管理人员的能力最大限度的规模效益 缺点 对竞争对手反应慢整体计划和执行力度弱对地域 客户群的差异缺乏灵敏度管理人员的面狭窄缺乏吸引总经理人材的能力专业职能的领导人缺乏全局的战略性思考不同职能之间的协调成本增加 精品资料网 16 全球性的业务单元 研发 业务单元2A 人力资源 法律事务 企划 生产 市场 销售 财务 国际 研发 业务单元2B 生产 市场 销售 财务 国际 研发 业务单元2C 生产 市场 销售 财务 国际 研究 研发 生产 市场 销售 财务 国际 欧洲 业务单元1 业务单元2 董事长 精品资料网 1

12、7 全球性业务单元结构的优缺点 基本目的 核心业务的全球领导地位主人翁精神 领导主动性 创业精神优越的经济效益 优点 完整的顾客群 市场服务的全程管理对环境的变化更能及时回应专心地全面经营业务而非专注于专业职能改善高层管理可专注于战略性的问题能吸引及培养总经理人材减少管理链条清晰的责权员工的积极性和主动性高业务单元为主体驱动销售额的上升 缺点 存在多渠道同时接触同一顾客的潜在可能业务单元过度独立的潜在可能关键职能的管控分散专业职能的重复设置导玫成本增加 精品资料网 18 生产 市场 销售 国内 财务 生产 市场 销售 国内 财务 混合型组织架构 全球业务单元1 董事长 全球业务单元2 人力资源

13、 法律事务 企划 产品1 产品2 产品3 全球研发 欧洲 亚洲 南美洲 国际销售 精品资料网 19 混合型组织的优缺点 基本目的核心业务的全球领导地位主人翁精神 领导主动性 创业精神优异的经济性 优点除部分职能外 有完整的顾客群 市场的服务的全程管理可对市场环境的变化及时回应清晰的责权 在共享资源合理分摊情况下仍可做利润中心来管理在临界效益规模较大的职能上获得共享的益处业务重点仍可推动销售额上升 缺点业务单元和共享资源部分的管理协调成本增加部分职能仍然存在重要设置 精品资料网 20 三种组织架构的综合评估 基本目的核心业务的全球领导地位主人翁精神 领导主动性 创业精神优异的经济性 全球专业职能

14、型 混合型 全球业务单元型 精品资料网 21 不同行业特点及与组织架构的关系 推行中的考虑找到足以胜任关键岗位的容易程度推行过程中对正常业务的干扰程度对员工行为改变的影响力度推行所需的时间长短 专业职能型但需要有能力的人做跨职能协调 混合型需要很强的总经理及下一层的职能经理 业务单元型需要较多的总经理型人材要建立较多新的岗位 精品资料网 22 美国METLIFE保险公司的组织架构 国外例子 个险系列 MetLife 董事长 销售等 内勤等 财务 投资 法律事务 区域 营销员招聘培训品质管理企划 财务产品开发行政管理 市场销售企划 财务产品开发行政管理 团险系列 精品资料网 23 美国NEWYO

15、RKLIFE的组织架构 团险年金 董事长 销售 产品部门 市场广告 客户服务 其他行政 财务管理 团险 财务 投资 业务员经纪代理 个人寿险个人年金 个人寿险 销售内勤 精品资料网 24 美国MUTUALOFNEWYORK的组织架构 个人金融 保险 董事长 区域 市场广告 内勤 财务 销售 财务 投资 法律事务 销售 宣传广告调研 内勤管理 基金业务 客服两核 渠道门店 企划财务其他行政管理 精品资料网 25 美国TRAVELERS的组织架构 董事长 总裁和运作主管 投资 财务和信息系统 人力资源 法律事务 公司对外公关 企划和调研 品质管理 法人财产险 法人医疗险和退休险 金融服务 个人险

16、特种保险 财务 培训 精品资料网 26 德国 法国 英国 IBM公司的销售及服务队伍的组织架构改造 国际销售 全球销售 北美销售 欧洲 亚洲 南美 日本 中国 韩国 1994年以前 欧洲 亚洲 北美 全球销售 南美 1994年以后 金融 航空 零售 教育 制造业 政府 共17个顾客群 巴西 阿根廷 智利 精品资料网 27 目前平安组织架构 现状的初步分析 历史背景过去数年在业务规模和机构组织 人员上的超高速成长机构开创中大量存在的 个人创业 色彩专业技能的极度缺乏以规模为主的简单考核顾客需求简单 现状中的问题层级之间管理 支援弱 从而导致 技能提高困难重覆 创新 导致资源浪费难以建立公司规范风险控制不易各机构责权高度集中于第一把手 从而导致 机构内其它干部的积极性和责任心降低机构成败过于依赖于一个人 改善的方向加强层级间的管理 支援在机构内责权下移以调动积极性 有待回答的问题依靠一个很强的区域中心还是通过增强垂直的管理力度 以客户群还是以专业职能为主线来加强垂直管理和支援 条与块的管理平衡点在哪里 平安寿险组织架构改造 精品资料网 28 分组讨论提纲 平安组织架构的现状平安目前 以19