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1、建设人本文化的工作环境创造企业优秀业绩 盖洛普Q12 GMP项目介绍盖洛普咨询有限公司2002年6月8日深圳华为 2 CopyrightStandards Thisdocumentcontainsproprietaryresearch copyrightedmaterials andliterarypropertyofTheGallupOrganization Itisfortheguidanceofyourcompanyonlyandisnottobecopied quoted published ordivulgedtoothersoutsideofyourorganization Gal
2、lup and listtrademarkswithappropriatetrademarksymbolshere aretrademarksofTheGallupOrganization Princeton NJ Allothertrademarksarethepropertyoftheirrespectiveowners ThisdocumentisofgreatvaluetobothyourorganizationandTheGallupOrganization Accordingly internationalanddomesticlawsandpenaltiesguaranteein
3、gpatent copyright trademark andtradesecretprotectionprotecttheideas concepts andrecommendationsrelatedwithinthisdocument NochangesmaybemadetothisdocumentwithouttheexpresswrittenpermissionofTheGallupOrganization 盖洛普咨询有限公司 1935年由乔治 盖洛普博士创立率先使用科学方法调查民意在全球建立了40多个分公司调查网覆盖世界60 的人口和70 的产值盖洛普博士被 生活 杂志评为100年
4、来对美国历史影响最大的人之一 4 盖洛普公司优势和定位 人本管理优势理论成功心理学管理咨询 长达60多年测量和分析选民 消费者和员工的意见 态度和行为 并据此为客户提供营销和管理咨询 5 新时代的挑战 知识经济 全球化 信息时代 6 知识经济时代企业价值如何提高 价值的来源已从有形资产转化为无形资产 无形资产 有形资产 38 62 38 15 62 85 1 布鲁克林学院2 标准普尔500公司的BaruchLev分析 1982 19921 19982 一名企业领导人所做的所有决定中 最重要的莫过于有关人的决定 因为人决定组织的整体实力 彼德 杜拉克 THEGALLUPORGANIZATION
5、8 在知识资本时代 最有价值的工作是以人为本的 其本质内容是感知 判断 创造和建立各种关系 知识工人不仅不会离异于其生产工具和劳动成果 而且其生产工具和劳动成果就储存在他的大脑中 知识资本 托马斯 斯图加特 知识经济的挑战 9 生产率推动的增长与投入推动的增长 平均GDP增长 中国的GDP增长很快 但主要是由资本投入和劳动力投入所推动 特别是资本投入 百分比 生产率推动 投入推动 3 1 6 7 7 8 8 9 8 7 8 6 资料来源 世界银行 10 集团投资者协会代表了94家退休基金 共持有1万亿美元的股票 该会将在华盛顿年会上讨论企业人事管理之道及其推广 美联社1997 3 19 知识经
6、济的挑战 11 如果我们深入考察就会发现 财务报告的效能在下降 其对一家公司的真正价值的测量日趋片面 于是我们开始减少对其重视程度 转而寻找其他的方法 来测量无形指标 如研究与开发 顾客满意度 员工满意度等 史蒂夫 沃曼前证交会主席1997 4 7 知识经济的挑战 12 竞争方式的改变 决胜0 01秒 知识经济的挑战 产品 技术 资金 服务 人才 13 知识经济的挑战 管理理论的发展 全面质量管理 TQM 企业 资产重组 REENGINEERING 人才 文化 人本管理 14 成功心理学的革命 关注失败 病态模型 关注优势和成功 15 盖洛普研究基础 200万以上的个别访谈400多个工作岗位
7、盖洛普路径 从此进入 THEGALLUPORGANIZATION 17 硬 数据与 软 数据 企业财务指标 品牌忠实度 不断增长的忠实用户 滞后指标 前导指标 盖洛普路径 可持续发展 股票增值 实际利润增长 盖洛普的两本畅销书 21 发展从自知之明开始 StrengthsFinder 第一印象 Q12 同事反馈 22 优势世界 出类拔萃原因何在 优势 23 什么是优势 持久的 近乎完美的工作表现 24 优势世界 优势的构成 目标 技能 知识 才干 天赋 25 才干的公式 26 优势世界 优势的核心是才干 才干 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维 感觉和行为模式 是贯穿其一生并且无法传
8、授 培训或强求的主题 它所体现的是你的为人之本 而不是你的后天知识 才干区别优秀与平庸 电话公司案例 5 000一线员工 THEGALLUPORGANIZATION 才干区别优秀与平庸 零售店案例 17 995员工 THEGALLUPORGANIZATION 29 优势世界 破除才干的迷信 每个正常人都有独到才干做好任何工作都需要才干才干区分优秀与平庸 30 才干世界 识别才干 日常观察 渴求一学就会行云流水高人一筹满足 与技能和知识相比 才干难以后天获得 成人之后 人脑难以重新布线 31 弱点 不断挣扎 熟不生巧 平时可以忽略不计 除非你想 扬短避长 32 如何对待弱点 控制 而不是消除设法
9、避短辅助系统互补搭档发挥优势 33 才干有别于技能和知识 技能和知识 后天获得 能够人 人传授和转移不能情境 情境转移才干 先天和早年形成 天赋 因人而异 一旦形成 很难改变不能人 人转移 能情境 情境转移 34 优势世界 根据工作要求 选择具备所需才干的人 35 优势世界 然后将其化为优势 36 四组才干 奋斗 思维 交往 影响 四组才干 37 我们喜欢概括对别人的印象 交际型 影响型 动力型 智慧型 管理需要测量测量为了管理 Q12TM 41 盖洛普工作环境评测与管理 员工满意度调查群众评议领导举报箱 基层工作环境和员工敬业度的KPI以评测为基础的管理体系 管理需要评测 评测为了管理 42
10、 现实世界 1993年 有人采访财富500强公司的人力资源和组织发展负责人 了解其建立良好企业文化的手段和做法 发现 80 测验员工民意问卷平均长度 150个问题频率 1 2年一次60 声称调查之后情况变糟 43 诊断 评估 我们有什么问题 问卷冗长面面俱到取代对话不可比中心解决孤立事件 关注过去 诊断工具 44 诊断 评估 关注 我们的文化优势何在 目的明确推动对话测量重点可比基层负责落实行动持续跟踪 面向未来 评估工具 Q12TM 45 由此进入 识别优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 可持续发展 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 盖洛普路径 46 由此进入
11、优秀经理 敬业员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 经理的责任与Q12 经理的目标是培养 敬业 员工 Q12测量其成功程度 47 管理层对一线员工的影响 高层 中层管理人员对一线员工的工作几乎无影响一线经理对一线员工有直接影响 48 经理的职责和Q12 敬业员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 优秀经理 经理的职责 1 通过班组反馈和行动计划 动员员工参与建设良好的工作环境 2 根据发展指南思考自己作为经理应如何行动来增强Q12 49 评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别 最佳团队 推广先进经验有针对性地提高一线经理
12、的管理水平 实施Q12的目的 50 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料与设备 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的7天里 我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中 我觉得我的意见受到重视 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 最重要的12道问题 51 问 对 问题 找到最有效的评测问题 1 000个不同问题100万不同员工识别优秀部门 班组的共性确定能够区别 优
13、秀 与一般的关键问题 52 不好的问题 好问题 生产率高的工作单位 生产率低的工作单位 这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门 这些问题将业绩最好的单位和最差的单位区分开来 高分 低分 为什么是这12个问题 低分 高分 高分 低分 53 员工敬业度分布的马蹄形模型 毁业 不敬业 敬业 54 我的获取 我的奉献 我的归属 共同成长 发展 团队工作 管理层支持 基本需求 盖洛普Q12员工敬业阶梯 55 员工敬业阶梯与经营业绩的关联 56 旅程 我们如何成长 我的归属 我的奉献 我的获取 优秀工作环境的基石 57 敬业 你如何帮助每个人登上山顶 实践检验Q12 59 零售业案例 300商店4
14、0 000员工硬件设施相同 60 案例 全公司 1997 1998 1999 盖洛普数据库 大均值 3 533 563 673 57 5s 5s 5s 5s 46th 49th 62nd 第2 3年 第1年 62 市值和销售额变化 1 5 5 9 13 5 StockPrice DecemberxOutstandingShares 7 8 7 2 8 3 10亿 63 1997 1999的进步 销售指标 损益指标 20 560 217 419 142 20 747 835 18 731 顾客满意度变化 至99年6月 全职员工流动 兼职员工流动 大均值变化 20 1 81 5 48 2 83 2
15、0 40 1 24 20 72 大均值变化 大均值变化 大均值变化 兼职流失全职流失顾客忠实度净销售损益 6 0 7 2 12 4 10 9 0 84 1 78 483 996 1 104 012 122 880 634 164 全程增长 高层增长 Q12关联适用于不同行业和公司吗 66 盖洛普数据库 1998 1999 第50和第75百分位比较 101公司41 495业务部门715 011被访者31行业16语言63国家 67 198 514员工 Q12TM元分析 2000年 7 939部门 36公司 21不同行业 2000TheGallupOrganization 5项经营业绩指标顾客利润效
16、率员工安全 2000年元分析的结论 Q12大均值进入75百分位的部门 班组超过各项经营业绩平均值的几率 生产效率 50 利润率 33 员工保留 44 顾客满意度 56 安全指标 50 69 项目流程 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 Q12调研过程 Q12展开过程 定期跟踪 Q12TM 70 不断改善工作环境 提高经理队伍管理素质让每个岗位创造一流业绩 我们的目标是 使马蹄形曲线向右移 2001年 71 优秀经理人培训 GMP 是盖洛普根据成功心理学的理论和成果 推出的重点培训项目 培训对象为企业的各级主管和经理 由盖洛普专家或其授权的专业顾问主持实施 完成后颁发盖洛普培训证书 如何提高经理队伍的素质 实施GMP 盖洛普优秀经理人培训 72 盖洛普优秀经理人培训 GMP 课程简介 盖洛普公司优秀经理人培训以 成功心理学 和盖洛普四十多年对国际优秀企业和经理的研究为基础 并附以盖洛普独创的 StrengthsFinder 优势识别器 和 Q12TM 工作环境评测问卷 等测量工具 是既有完整的理论框架 又有很强针对性和操作性的培训方案 数年来 盖洛普公司据此对诸多国际知名企业的各级主
