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1、1 生产经理目标管理与绩效考核培训 2 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 3 要点2 人力资源管理的四大机制 压力 拉力 控制力 推动力 4 人力资源管理的四大机制 一 牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献
2、纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 5 人力资源管理的四大机制 二 激励机制 根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 6
3、 人力资源管理的四大机制 三 约束机制所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 2 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 3 员工基本行为规范与员工守则 7 人力资源管理的四大机制 四 竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到
4、组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 1 竞聘上岗制度 2 末位淘汰制度 3 人才退出制度 轮岗制度 内部创业制度 待岗制度 人员分流制度 8 七 企业绩效评价与绩效管理 问题的提出 企业绩效管理与战略实践脱节 战略没有落地工具 绩效管理没有方向和效果 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管理的核心目的不明确组织 团队 个体目标脱节 无法实现组织绩效 团队绩效 个人绩效的联动 绩效考核指标抓不住重点 体现不
5、出企业对业绩的关注和对员工行为的引导 9 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与 使得绩效管理单纯成为绩效考核 阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥 问题的提出 10 从传统意义上讲 绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分 但是 从90年代开始 绩效管理已上升成为企业管理的核心 11 现代企业管理必须建立以目标管理为基础 以绩效管理为核心的企业管理制度 离开绩效管理 其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准 12 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的
6、轴心 离开绩效对企业 组织 个人的其他的管理将要么成为一种形式 要么只能是传统的行政指令式管理 其结果一是高层忙于协调控制 二是使基层企业缺乏积极性 13 经理的困惑 深入到具体工作 以保证事务处理正确 员工工作无头绪 对工作缺乏了解 不能明白给出结果 员工总是犯重复性错误 工作质量低下 员工给经理提供的信息太少 以致问题发现太晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 为什么 14 员工的困惑 不知道为什么做 作到什么程度 怎样做 我做的蛮好 老责备我干什么 作的好坏无所谓 权力 决策 资源是什么 茫然无措 心有余 消极怠工 怒不可遏 为什么不提升我 不公平 15 对组织的回报 绩效持续改善与自我更新 整
7、个组织 人员对照组织目标与计划处理工作 明确并引导全体全力以赴的组织目标 组织目标和个人目标有机结合提高员工自我约束 控制水平 建立对绩效自我评价和反馈的内在机制 有助于建立解决问题 坦率沟通 高度信任的良好气氛 16 为什么 缺乏明确的目标 责任任务界定 缺乏完成的边界界定 缺乏适时的信息 资源支持 缺乏奖励与动力 缺乏适时的反馈 员工知识 技能实践力不够 17 绩效管理的定义 绩效管理是一种对组织 公司的资源进行规划 组织 使用 以达到某个目标并实现客户期望的过程 绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同 作为灌输企业文化企业方针 目标 任务的载体 18 绩效管理是什么 基本的员工管理与发
8、展的工具正式 非正式的计划 指导 评估 回报员工的机会分解公司经营目标的工具 帮助员工理解组织预期 确定职责 提供有关绩效标准 绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将 员工行为引向组织目标 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 19 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 20 绩效结果管理 人事训练 薪资管理 任用管理 升迁管理 专案验证 拟定员工发展计划 组织发展的依据 21 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展 提升 增加工资 解雇 转岗 培训计划等 否则企业不进行绩效管理
9、都不行 绩效管理主要应用 22 绩效管理一般流程 企业要求愿景战略 绩效参考顾客竞争对手分析 自我评审关键过程考察 绩效计划业绩重点 重整组织以支持业绩绩效改善行动 绩效考察绩效标准稳定临时 绩效评价 程序1 提出标准2 作出设计3 培训4 考核 研究5 适时监控6 数据处理7 结果管理8 沟通 反馈9 记录 23 绩效管理系统的构成 绩效计划 绩效沟通 数据收集与记录 绩效评估 绩效处理反馈 就员工做什么 做到什么程度 为什么做 什么时间做 何时完成 资源支持等进行识别 理解 共识的经理员工合作的过程 双方跟踪进展 找到并清除影响绩效的障碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 结果 要求 如何改
10、进等信息的传递过程 24 品性导向指标 知识 技能 态度 品德 贡献 专业知识 相关知识 知识的运用有效性 专业技能 程序 规程 方式 方法非专业技能 领导 沟通 决策 适应把握 变革等 积极性 责任感 主动性廉洁自律性 服务意识勤奋努力等 工作效率 工作质量 工作成果 目标达成等 优良中劣差 描述的语言 是否具备 是否达到 能否做到 是否把握等 25 绩效评价的常用工具 岗位职责 目标管理 KPI考核表 考核反馈表 26 举例 某物资供应管理部门职责 为了保证生产计划完成 建立并逐步完善物料供应体系 同时控制物料资金占用目标 为了作好物控 今年将提升采购批次合格率至98 及时性100 齐套率
11、97 采购资金净应付款帐期45天 库存物资资金占用占生产量计划成本 目标与岗位职责的区别 27 目标与岗位职责的区别 举例 28 理论与实践的探索 1 组织 团队 个人绩效的素质模型 KPI设计的三种思路 KPI设计技术的综合运用 KPI与绩效管理体系 高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板 创造学习性组织 29 个人 团队 组织的绩效 30 KPI设计的三种思路 1 外部导向法 标杆基准法 31 标杆基准法 Benchmarking Benchmark是标杆 基准的意思 Benchmarking基准化就是在组织中不断学习 变革与应用这种最佳标杆的过程 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最
12、强的竞争企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 32 标杆基准化的操作程序 1 详细了解企业关键业务流程与管理策略 从构成这些流程的关键节点切入 找出企业运营的瓶颈 从而确定企业基准化的内容与领域 2 选择与研究行业中几家领先企业的业绩 剖析行业领先者的共性特征 构建行业标杆的基本框架 选择基准化 标杆 有两个标准 第一 应具有卓越的业绩 尤其是在基准化的内容方面 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业 33 标杆基准化的操作程序 续1 第二 标杆企
13、业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点 选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司 也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的 标杆的选择也可以是企业内部的 即在企业内部两个相似部门进行瞄准 3 收集资料和数据 深入分析标杆企业的经营模式 从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 包括个体行为标杆 职能标杆 流程标杆与系统标杆 总结其成功的关键要领 资料和数据可以分为两类 一类是标杆企业的资料和数据 34 标杆基准化的操作程序 续2 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践 即标杆企业达到优良绩效的方法 措施和诀窍 另一类资料数据
14、是开展标杆瞄准活动的企业 或部门 反映他们自己目前的绩效及管理现状 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门 也可以来自行业 全国乃至全球的某些样本 全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平 通过与这类数据的瞄准 比较 可以了解本企业 部门 在行业及国内外同行中所处的相对位置 明确努力方向 35 标杆基准化的操作程序 续3 4 将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析 找出绩效水平上的差距 以及在管理实践上的差异 借鉴其成功经验 确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素 1 经营规模的差异以及规模经济成本的
15、效率差异 2 企业发展阶段的管理实践与业绩差异 3 企业文化理念与管理模式的差异 如集分权 资源共享程度以及内控程度的特点 4 产品特性及生产过程的差异 5 经营环境与市场环境的差异 36 标杆基准化的操作程序 续4 5 沟通与交流 将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步 并将标基准化的目的 目标与前景让全体员工理解和支持 根据全体员工的建议 拟定绩效目标 提出改进方案 6 采取行动 制定具体的行动方案 包括计划 安排 实施的方法和技术 以及阶段性的成绩评估 7 将标杆法作为一个持续的循环过程 每一实施阶段都要进行总结 提炼 发现新的情况和问题及时进行改进 8 将标杆基准融入企业日常管理工作之中
16、 使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进 37 2 内部导向法 成功关键法 38 关键业绩指标 KPI 是推动公司价值创造的驱动因素 39 华为案例 KPIs在管理循环中的作用 KPIs提供了行动的基础 流程职务描述组织架构 KPIs将有助于 尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织 部门和个人提供反馈 KPIs将有助于建立基于 愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标 40 KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业 华为公司必须执行既定的业务规划 为此 公司高层制定如下六大KPIs 全公司范围内 人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 41 KPI指标的分解 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 42 3 综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量 促进产品的更新换代 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 战略获取更多的发展机会和人才 43 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 44 KPI技术的综合运用 45 某行为主体
