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1、 绩效考核激励体系与结果运用实践技巧 管理箴言 没有考核 就等于没有管理 一 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制 帮助组织增强竞争优势 二 绩效考核结果的运用效应 1 绩效考核体系的改革 是推进员工行为改变最有效的工具之一 2 考核系统中看似很小的变化 可能在公司文化中产生巨大的影响 3 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩 才能真正发挥作用 三 绩效考核结果的十种运用技巧 1 导引员工的行为趋向组织的目标2 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3 提供员工绩效改善建议4 招募与甄选有效性的依据5 培训与开发有效性的依据 三 绩效考核结果的十种运用技巧 6 晋升 调职 降级的依据7 淘汰绩
2、效不佳者的工具8 奖酬分配的依据9 试用期管理的有效工具10 员工潜能评价和职业发展指导 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标1 团队与群体的三大区别 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标2 组织成员 无论职位高低 都有一种共同的责任 为致力于实现组织目标而奋斗 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标3 组织成员必须了解 组织目标是什么 为了实现这个目标我必须做什么 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一 导引员工的行为趋
3、向组织的目标4 目标管理的中心思想 组织要有大目标个人要有小目标小目标要与大目标取得一致 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标5 职位描述的基本内容 职位职责工作内容任职条件 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标6 通过考核 使员工加深对自己职责和目标的了解 有助于导引员工的行为趋向组织的目标 从而增强组织竞争优势 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二 帮助主管与员建立绩效伙伴关系1 足球教练的启示2 传统考核 是单向的 主管如同法官 只是在找员工的
4、错误3 现代考核 是双向的 强调主管与员工是绩效伙伴关系 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三 提供员工绩效改善建议 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三 提供员工绩效改善建议1 员工绩效受工作能力和努力程度 工作态度 的影响 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三 提供员工绩效改善建议2 绩效不佳的原因分析 绩效不佳原因 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三 提供员工绩效改善建议3 改变态度的方法 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四 招募与甄选有效性的依据 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四 招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员 结论 三 绩效考核结果的十种运用
5、技巧 运用之五 培训与开发有效性的依据 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五 培训与工发有效性的依据1 培训是把 双刃剑 培训并非越多越好2 培训的风险 3 一般在职培训是一种能够有效地 等量地提高提供培训的企业生产率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资 4 企业特殊在职培训它使得员工在本企业内更富有生产率 但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六 晋升 调职 降级的依据 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六 晋升 调职 降级的依据1 考核结果的一种运用方法A 优秀 B 良好 C 称职 D 需改善 E 不足 三 绩效考核结果的十
6、种运用技巧 运用之六 晋升 调职 降级的依据2 非升既走 规则的分析 好处 不好 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七 淘汰绩效不佳者的工具 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七 淘汰绩效不佳者的工具1 扑克牌的启示 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七 淘汰绩效不佳者的工具2 一个销售员取得好的成绩 必须同时具备两个条件 本人能力出色市场需求充足 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七 淘汰绩效不佳者的工具3 一个销售员业绩分析 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七 淘汰绩效不佳者的工具4 人事淘汰的环节 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八 奖酬分配的依据 三 绩效考
7、核结果的十种运用技巧 运用之八 奖酬分配的依据1 利用绩效考核来实现激励 关键要看 薪酬对努力的敏感度2 当报酬取决于员工的努力程度时 考核就变得重要了3 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八 奖酬分配的依据4 奖金的基本考核体系 考核体系 业务人员 研发人员 职能人员 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八 奖酬分配的依据5 基本奖励模型与灵活运用 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具1 根据特殊人力资本引导出的考核原则考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验
8、成反比 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具推论1 在一个员工职业生涯早期 比如 试用期 应该更多地对他进行考核 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具推论2 考核的内容对于不同资历的员工应该不同 对他进行考核 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具2 试用期考核淘汰的好处 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具3 试用期考察的有关法律依据 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具3 试用期考察的有关法律依据试用期的期限规定 合同期试用期 6个月 15天6个月 1年 30天1
9、年 2年 60天 2年 6个月 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十 员工潜能评价和职业发展指导 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十 员工潜能评价和职业发展指导1 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息了解学习和发展的潜能较高公司宝贵的投资对象 揭示员工特殊技能信息了解具备的特殊素质较优者胜任公司中的特定岗位 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十 员工潜能评价和职业发展指导2 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它公司更能实现他们的价值 拥有特殊人力资本的员工 三 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十 员工潜能评价和职业发展指导3 调动员工的依据与这个员工将要去工作的职位相比 目前的职位更适合于他 就把他留下来
