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1、1 導入六標準差的最佳策略 2 大綱 前言 企業的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關鍵因素製造業應用實例服務業應用實例結論 3 企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸 企業的障礙與瓶頸 企業願景障礙 僅有5 員工了解企業營運目標員工學習障礙 85 經營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務障礙 60 的公司沒有將預算與策略連結人力資源障礙 僅有25 管理者與作業者的獎金與策略連結 4 企業為何無法達成預期的目標 公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案 並有效結合教育訓練與財務績效跨部門的品質問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤 解決意願低落 5
2、企業為何無法達成預期的目標 續 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術未能找到根本要因 缺乏實證 所以問題重複發生缺乏持續改善的運作機制 6 六標準差的效益 台灣福特汽車 Ford 2002年6 專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6 到2002年資源投入2千7百萬 主要為專職人員薪資 人力投入715人 月 改善件數286件 效益1億9仟多萬遠東紡織導入6 第一年的6個專案便帶來ROI 投資報酬率 800 的效益台灣杜邦導入6 第一年便可輕鬆回收期初的投資 7 SixSigma的利益 GeneralElectric BeforeAfter 198
3、8 1993 COPQ30 7 DPMO104 0009000Scrap 3 0M 0 3MYield84 3 98 9 CycleTime Week 114InventoryCost 3 9M 1 1M TexasInstruments 8 如何推行六標準差 9 SixSigma啟始查核表 我們的企業此時此刻是否適合推行SixSigma活動 10 如何推動SixSigma 由上而下逐步建立6 的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6 工具為主的溝通方式建立6 的工作環境培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6 的公司 11 S
4、ixSigma專案執行導攬 12 DMAIC應用的工具 13 SixSigma切入點 企業轉型當企業工作模式有了重大改變 企業策略改善企業的關鍵策略或營運弱點 解決問題企業內的成本 流程改善或問題的解決預防 14 SixSigma在整體企業的運用 把Sixsigma充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響 企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程 此流程會對顧客滿意度產生極大的影響 無論是正面或是負面 15 設計的6Sigma 製造的6Sigma 商業的6Sigma 設計品質 解決長期的製造議題 有效的流程 R D Mfg Trans action 6s SixSigma的運用 SixSig
5、ma可運用於所有的經營體系 16 如何有效導入6 17 6 執行範圍可大可小 第一年6Sigma導入期 第二年6Sigma推展期 第三年6Sigma成熟期 第四年6Sigma穩健期 GB專案試行建構6Sigma與BSC基礎環境建立6sigma系統的信心 奠定日後推動的原動力 GB與BB執行DMAIC專案結合QS 9000系統落實FMEA MSA SPC大幅改善 70 以上的幅度 製程不良率培訓種子教官 新產品設計流程DFSS建立各作業流程改造DMADV經驗技術傳承 協力廠商 經銷商GB培訓改善協力廠商不良率 成本以及交期等問題 廠內合格GB佔3 廠內合格GB佔15 BB佔3 廠內合格GB佔40
6、 BB佔10 廠內合格GB佔70 BB佔10 協力廠2家各培訓3 GB 現況診斷 現有作業流程與品保系統檢討 架構6 基礎環境與制度 6 綠帶訓練與專案改善 驗證6Sigma專案成效 蒐集 分析6 專案數據 成立專案改善團隊 針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導 將專案文件化並移交給流程負責人持續控管 成果發表 6 認知與共識課程Champion訓練 A 高階主管 設計 製造 品保部主管 A GB可能候選人 財務 資訊主管 診斷準備事項診斷報告書 選擇5個改善專案根據專案範圍挑選GB候選人 建立6 概念6 組織與角色 確認專案成員與職責 專案負責人與組員 各階段產出報告 GB候選人 各
7、組專案負責人 財務人員 流程負責人 Champion 各組發表人 成效確認報告 推動小組名單 簡報評分表 共識階段 選案階段 訓練與實務改善階段 成效確認與發表階段 產出 參與人員 6Sigma導入期推進流程 選案原則與技巧結合公司策略與目標 工廠部門課級 含 以上主管 9 19 利用檢核表工具 20 6Sigma的謬誤 管理階層只說不做因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義只專注在數字的變化上而非整個流程缺乏標準產品樣本的母體過小只是sigma水準的集合體忽略流程的1 5Sigma偏移6sigmavs成本交換流程環境的缺乏短暫的改善成果 21 導入六標準差的成功關鍵因素 22 Si
8、xSigma的成功因素 建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個事業部門一一整合這些都是通往最佳結果的必要條件其最具有效力的成功因素是來自領導階層的承諾 領導階層的承諾 企業流程架構 顧客與市場的網絡 全職的BB 量化的數據與衡量結果 策略整合 激勵與責任 23 最佳實務的成功因素 執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案 關鍵主題 動作 公司的利益 先找出公司最需要改善的要素 診斷缺失 各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員 在實務中執行統計分析 監控數據 專人 至少一人以上 負責人 定期發表進度 根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度 定期檢定及控制是否在原來的理想範圍 發展BigY使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值 全職BB的參與 系統化的訓練方法及鑑定 以科學基礎確認要因並進行流程績效控管 建立專案評估系統 建立快速發展SixSigma的基礎建設 24 關鍵因素 執行力 25 執行力背後的機制 營運流程 協助員工設定符合現實的目標 並將目標與他們能獲得的報酬相連結 與6 改善專案精神相同 把策略 營運 改善 獎酬 績效目標 人才培訓鏈結起來 與6 整套運作機制相同 26 新聞資料摘自 工商時報10 25 27 企業長青的4加2秘訣 28 範例說明 製造業應用實例服務業應用實例 29 知其難 知其所以然 結論 30 敬請指教 Q A
