《精编》基本薪酬的设计与管理

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1、基本薪酬设计与管理 岗位等级工资技能工资年功工资保密工资 岗位等级工资制 岗位等级工资制是按照一些评价要素对工作进行等级划分 按照相应标准支付报酬的一种工资制度 只对工作 岗位 不对人 是岗位等级工资制的核心原则 岗位等级的确定以工作复杂程度 职责大小 繁重程度以及劳动条件等为依据 岗位等级之间的差别决定了工资级别之间的差距 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入 岗位等级工资制 一岗一薪制 强调不同岗位和职务之间的工资差别 同岗同薪 易岗易薪 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升 标准互不交叉 提职才能增薪 任职者只要达到岗位要求 就可以取得标准工资 岗位变动 工资随之变动 表4 1一岗一

2、薪工资制度 元 一岗一薪工资制度 元 岗位系列与工资线 职层 职系 职等 经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 高 层 中 层 基 层 职务等级表 其中每个职等中又分若干级别 职系职等 岗位等级工资制 2 一岗数薪制 一个岗位或职务内设置几个工资标准 一职数薪 同岗可不同薪 标准互不交叉 不升职亦可增薪 与一岗一薪制相比 一岗数薪制可以反映同一等级岗位和职务内部员工的报酬差别 一岗 职 数薪制薪资等级 岗位等级工资制 3 复合岗薪制 每一个岗位和职务内设若干个工资标准 但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉 这种工资制度的特点是一职数薪 同职可

3、不同薪 不同职亦可同薪 不升职亦可增薪 体现了报酬与晋升两种激励效应 复合岗 职 薪制 复合岗薪制的设计 第一步 确定前提条件 7个岗位等级 jobgrades 每个等级的幅度相等 1234567 等级7的薪酬幅度 等级3和等级4的薪酬跨度 市场线 3004005006007008009001000 18 016 515 013 512 011 59 0 复合岗薪制的设计 第二步 配置等级点数 按照下列标准公式计算出相应的岗位等级 Ph Pl G 1 G 每个等级中的点数配置W Ph 最高点数GPl 最低点数G 期望的等级数目W 1000 300 7 1 7 694 7 99点等级1 300

4、399等级2 400 499等级3 500 599等级4 600 699等级5 700 799等级6 800 899等级7 900 999 复合岗薪制的设计 第三步 设计薪酬等级差 假设各等级差距相同假设最高等级的小时工资率是18元 最低9元 有7个等级 则H 18 9 7 1 9 6 1 5元分配到每个等级之后为 等级1 9元等级2 10 5元等级3 13元等级4 14 5元等级5 15元等级6 16 5元等级7 18元 复合岗薪制的设计 第四步 等级幅度 payranges rangespread 每个岗位不可能用一个工资率 因此 每个等级的不同工资率就形成了一定的等级幅度 包括中等 最低

5、和最高的工资水平 一般是先确定中等水平 然后确定最低水平 midpointpayvalue 和最高水平 中点水平通常与市场工资线一致 例如取中位价格 也可以取地位或者高位价格 复合岗薪制的设计 也可以根据水平差额法确定工资幅度 例如 为了体现不同层次工作的差别 分为三种差额幅度 20 25 级别低的岗位30 40 级别中等的岗位40 50 级别较高的岗位50 以上 高级职位计算方法 最高点工资和最低点工资之差除以最低工资确定该等级的中点工资率 20元小时工资最低工资率 20元 100 水平差额 2 20元 100 40 2 20元 120 16 67元最高工资率 最低工资率 水平差额X最小工资

6、率 16 67元 40 X16 67元 23 34元 比例40 中点 20元 底线 16 67元 最高 23 34元 复合岗薪制的设计 第五步 等级覆盖度 gradeoverlap 在等级结构中考虑两个等级的交叉 最初的考虑是工龄问题 后来认为它具有增大薪酬弹性的作用 为了让一些没有机会升级的员工也能增加工资 A等级的最高工资 B等级的最低工资 100 X A等级的最高工资 A等级的最低工资 1100 1050100 X 25 1100 900 等级A 等级B 1050 1100 900 1250 复合岗薪制的设计原理 锦标赛理论 锦标赛理论 来解释提拔 晋升以及相应的物质激励问题 例如 在体

7、育比赛中 奖金是事先固定的 奖金不取决于绝对绩效 而是相对绩效 岗位等级工资制隐含着一个观点 企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结构中所处的位置对应的 这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要 职位都是事先固定的 相联的是等级工资 只要升上了职位等级 工资已经确定了 员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手 拿到这个职位 而与他升到这个岗位之后的努力程度无关 在企业中低等级员工晋升 不仅可以得到较高的工资 而且得到了竞争高一层工作的机会 随着职位的升高 选择权的价值就会下降 到了最高层 则没有机会 复合岗薪制的设计原理 许多企业的晋升都是在企业内部进行的 并且往往是被限制在所需要填补空缺

8、的那些岗位的竞争者之间 一位员工干得好与不好 不是因为他干得好 而是因为他与同处于一个等级的员工相比 干得好 薪资等级的差额的激励作用不主要是对已经在岗位上的员工 而是下一个等级的员工 因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力 员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度 如果两个职务等级之间的薪资差额大 竞争者的努力程度则大 差额小 努力程度则小 锦标赛理论 说明了等级工资制的弊端 也解释了两个现象 工资水平要足够高 才能吸引员工竞争 工资等级间的差额要足够大 才能诱发员工的努力程度 平稳与倾斜工资结构的比较 平稳的工资结构倾斜的工资结构倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差

9、距 按照 锦标赛理论 将较低等级的级差设计小一点 也是有激励的 薪酬等级差不等有多重内涵的 职位相对价值 晋升的诱惑 选择权的递减规律等 等级中点增加率 逐渐的 稳健的 陡斜的 10 10 15 15 30 30 Moregrades多级别 Lessgrades少级别 22 CurrentandProposedSalaryStructureMidpoints MarketAverage andCompanyAverageSalary SalaryStructure RatioMethod SalaryStructure RatioMethod SalaryStructure Dispersio

10、nMethod SalaryStructure DispersionMethod 学习区 根据员工的学习曲线 在刚进入到特定岗位时 在低点薪酬 随着技术和能力增强 逐渐增加或者根据员工的技能和经验水平 将其的工资水平确定在不同的阶梯上 TheLearningZone 资格区设置目的是激励员工的绩效一般情况下 以平均绩效作为中点 低于平均绩效在该工资区的低点 高于平均绩效的在高点 TheQualifiedZone 功劳区设置目的 是一些高级别员工达到了绩效 资历等方面的条件 但没有晋升位置 对这些员工需要特殊的奖励 一般通过资历工资解决 也可以通过将一个等级薪酬区分不同的阶梯解决 ThePrem

11、iumZone Make upofaSalaryRange 宽幅薪酬的阶梯设计 JobGrades SalaryRanges 岗位薪酬的幅度重叠 1 200 1 000 800 1 500 1 250 1 000 1 250 1 563 1 875 工资 工资 工资 工资 StreamliningofSalaryRanges Executives Effective1January1995 Mosttypicalvaluecorrespondstotheworkingmidpointoftherange Derivedfromannualbasesalary Dispersionfactoro

12、f 25 aroundQ1values 宽带薪酬 宽带型薪 Broadbanding 是一种新型的岗位薪酬结构设计方式 是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代 美国薪酬管理学会的定义 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围 幅宽 进行重新组合 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围 典型的宽带结构只有4 6个薪酬级别 每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200 300 而在传统薪酬结构中 这种薪酬区间的变动比率通常只有40 50 宽带来源于广播术语 宽带型酬则始于20世纪80年代末作为一种与企业组织扁平化 流程再造 团队导向 能力导向等新的管理战

13、略相配合的新型薪酬结构设计方式 最大的特点是压缩级别 将原来十几甚至二十几三十个级别压缩成几个级别 并将每个级别对应的薪酬范围拉大 IBM公司在90年代以前的薪酬等级一共有24个 后来被合并为10个范围更大的等级 宽带薪酬 宽带薪酬优点 优点支持一个扁平的组织结构打破了传统薪酬结构强化的等级观念 减少了工作之间的等级差别 有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化 有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力 宽带薪酬优点 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高在传统等级薪酬结构下 员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高 在宽带薪酬制度下 员工不需要为了薪酬的增长而去

14、计较职位的晋升 更注意发展企业所需要的技术和能力 有利于职位轮换与跨职能开发传统的等级薪酬结构中 同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化 但是这种变化使得员工不得不学习新的东西 从而使工作的难度增加 辛苦程度更高 这样 员工不愿意接受职位的同级轮换 在宽带薪酬制度下 由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力 以此来获得更大的回报 宽带薪酬优点 能密切配合劳动力市场的变化宽带薪酬的工资水平是以市场调查数据以及企业的工资定位来确定的 因此 薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力 同时 也能相应地做好员工成本的控制工作 宽

15、带薪酬优点 宽带薪酬优点 使部门经理更多地参与员工的薪酬决策在传统的薪酬结构中 基本上是机械式的套级别工资 其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会 参与的意义也不大 而在宽带薪酬中 如何界定工资的空间是很大的 在企业定薪的大原则下 部门经理对下属的薪酬界定会给予更多的意见 建议或决定 使其能更充分体现内部公平性 让部门经理拥有更多的权力和责任 与人力资源部一起做好企业的薪酬管理 有利于推动良好的工作表现在宽带型薪酬结构中 上级对有稳定突出业绩表现的下级员工拥有较大的加薪影响力 将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来 与传统薪酬体制下的晋升方式相比 它对员工的激励更为灵活 宽带薪酬优点 宽带薪酬优

16、点 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效宽带薪酬模式向员工传递了一种以绩效和能力为导向的企业文化 引导员工之间的合作和知识共享 以此来培育积极的团队绩效文化 从而大大地提升了企业的整体绩效 提高了企业的凝聚力和竞争力 宽带薪酬缺点 晋升困难 最大问题 传统薪酬制度中岗位职级多 员工要上一个职级比较容易 而在宽带薪酬制度中 员工难以晋升到另外一个职级 因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励 多层狭窄的工资级别转变为少数的宽带 这会使一部分管理型职业锚的员工觉得带来工作晋升机会的等级减少 这可能会降低其对企业的满意度 进而导致其工作的低绩效 宽带薪酬缺点 成本上升在使用宽带时 由于经理在决定员工工资时有更大的自由 这种自由在评价时可能发生的心理误差的引导之下 可能导致成本不降反升 实施宽带薪酬必须在绩效标准的设定与评估上投入大量的人力和时间 且评价者需经专业培训 这在短期内也无疑会增加企业的成本 美国联邦政府的经验表明 在宽带结构下 薪酬成本的上升速度比传统工资结构快 宽带薪酬缺点 宽带薪酬并不适应于所有的组织一般情况下 运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那些技术型 创新型企业 在