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1、 決策制訂 攸關成本與效益 本章大綱 管理會計人員在決策過程中扮演的角色攸關資訊辨識攸關成本與效益特別決策的分析製造業公司的特殊決策制定決策時的其他問題 管理會計人員在決策過程中所扮演的角色 設計與執行會計資訊系統 跨功能管理團隊制訂生產 財務 行銷決策 制訂會影響營運的實質經濟決策 管理會計人員 決策過程 1 釐清決策問題 2 明訂標準 3 找出各種替代方案 4 發展決策模式 5 蒐集資料 6 制定決策 Exh 14 1 決策過程 1 釐清決策問題 2 明訂標準 3 找出各種替代方案 4 發展決策模式 5 蒐集資料 6 制定決策 管理會計人員的主要職責 資訊應該 1 攸關性2 準確性3 時效
2、性 決策過程 1 釐清決策問題 2 明訂標準 3 找出各種替代方案 4 發展決策模式 5 蒐集資料 6 制定決策 攸關性與決策問題有關 準確性資訊必須是準確的 時效性決策是立即可以使用的 決策過程 定性思考 1 釐清決策問題 2 明訂標準 3 找出各種替代方案 4 發展決策模式 5 蒐集資料 6 制定決策 攸關資訊 資訊與決策問題有關 當 與未來有關競爭性替代方案間的差別 找出攸關成本與效益 沉沒成本已經發生的成本 它們無法改變任何未來的成本也不會因任何現在或未來的行為而改變 沉沒成本與決策無關 攸關成本 思考以新的 較有效率的替換掉三年的老舊貨車 攸關成本 若我們不替換舊裝卸貨車 我們將有折
3、舊成本25 000美元 若我們替換舊裝卸貨車 當出售時會沖銷25 000美元 成本將沒有差異 所以這是不攸關的 新裝卸貨車折舊年限為一年 攸關成本 當我們替換舊裝卸貨車 5 000美元處分所得將被實現 這金額是攸關的 攸關成本 若我們替換舊裝卸貨車 我們將有新裝卸貨車的折舊 這成本是攸關的 攸關成本 操作成本差異與立即的決策是攸關的 攸關成本 這是僅包含攸關成本的分析 特別決策的分析 接著檢視一些許多企業面臨的特別決策 我們剛收到一份特殊訂單你認為我們應該接受嗎 接受或拒絕特別提案 旅行社對世界航空公司開價150 000美元 要包租巨無霸噴射客機往返日本夏威夷一趟 世界航空於此項航程收入通常為
4、250 000美元 公司目前尚未計畫增加任何新的航線 且有兩架客機目前是閒置著 可符合旅行社的需求 下一張投影片顯示世界航空管理會計人員準備的成本資料 接受或拒絕特別提案 若接受包租 世界航空將於訂位與售票的成本中節省約5 000美元 接受或拒絕特別提案 因為包租的貢獻可回收固定成本 世界航空有閒置產能 公司應該接受此特別包租案 接受或拒絕特別提案 若世界航空沒有超額產能將會如何呢 若世界航空增加包租 公司必須取消目前最小利潤的航線 固定成本與利潤的貢獻為80 000美元 世界航空是否仍然要接受此包租案呢 接受或拒絕特別提案 世界航空沒有超額產能 因此他應該拒絕特殊包租案 接受或拒絕特別訂單
5、有超額產能 攸關成本通常與特別訂單的變動成本連結 沒有超額產能 與上述相同 但特別訂單所使用公司設備機會成本也是攸關的 委外發包產品或服務 自行生產一種產品或服務 還是要向外部供應商購買的決策 通常被稱為自製或外購決策 檢視世界航空面臨的另一個管理決策 委外發包產品或服務 亞特蘭大麵包店提供機上點心 每份0 21美元 這是世界航空目前的點心成本 委外發包產品或服務 若世界航空外購點心 並非所有分配的固定成本可以節省 委外發包產品或服務 若世界航空購買點心每份0 21美元 將只節省0 15美元 因此世界航空外購點心將面臨每份損失0 06美元 沒什麼大不了 委外發包產品或服務 注意單位成本資料決策
6、過程中 單位固定成本資訊可能造成誤導 增加或停止一項服務 產品或一個部門 管理者制定的其中一個重要決策為是否增加或停止一項產品 服務或部門 檢視攸關成本的概念如何使用於該決策 增加或停止一項產品 由於數位手錶不再流行 Swick公司的數位手錶產品線已經好幾年沒有獲利 下一張投影片顯示去年的損益表 增加或停止一項產品 增加或停止一項產品 若停止數位手錶生產線 一般固定工廠費用與一般管理費用將分配至其他產品線 因為他們是無法避免的 增加或停止一項產品 用於製造數位手錶的設備沒有再出售價值或另做其他使用 增加或停止一項產品 Swick公司應該保留或停止數位手錶部門嗎 增加或停止一項產品 增加或停止一
7、項產品 小結 決策法則Swick公司應該停止數位手錶部門 只有當節省的固定成本超過邊際貢獻損失 製造業公司的特殊決策 聯產品 銷售或進一步加工聯合生產過程會產生兩種或兩種以上的產品 生產過程中 能夠明確區分聯產品為各自獨立產品之點 稱為分離點 可可豆每噸成本500美元 聯合生產過程成本每噸600美元 可可奶油銷貨價值每1 500磅 750美元 可可粉銷售價值每500磅500美元 後續加工成本800美元 即溶可可售價每500磅2 000美元 可可豆的聯合生產 總聯合成本 每噸1 100美元 分離點 聯產品 相關銷售價值法 聯產品 相關銷售價值法 750 1 250 60 聯產品 相關銷售價值法
8、60 1 100 660 聯產品 相關銷售價值法 聯產品 可可奶油於聯合生產過程期末銷售可可粉可能現在出售或製成即溶可可 若公司選擇生產即溶可可 進一步加工成本800美元將會發生 聯產品 可可粉應該加工成為即溶可可 涉及有限資源的決策 公司通常面臨於有限資源下的決策問題通常固定成本不受到決策影響 因此管理者將焦點放於最大化邊際貢獻 檢視Martin公司釋例 有限資源 Martin公司生產兩種產品且選取值如下所示 有限資源 車床是稀有資源 因為其他機器有超額產能 車床是100 使用其產能車床產能每週為2 400分鐘Martin公司應該專注於Webs或Highs 有限資源 計算每單位稀有資源 車床
9、的邊際貢獻 有限資源 計算每單位稀有資源 車床的邊際貢獻 有限資源 計算每單位稀有資源 車床的邊際貢獻 應該重視Highs Highs是使用稀有資源 車床較有價值者 產生每分鐘邊際貢獻30美元 而Webs每分鐘則為24美元 有限資源 計算每單位稀有資源 車床的邊際貢獻 若沒有其他考慮 則最佳計畫將是生產符合Highs流動需求 然後以剩餘產能維持生產Webs 有限資源 檢視計畫如何進行 有限資源 根據計畫 Martin公司將生產Highs2 200單位和Webs1 300單位 Martin公司的邊際貢獻如下所示 Martin公司總邊際貢獻為64 200美元 任何其他組合將導致較少的貢獻 限制理論
10、 限制條件會侷限公司的獲利能力舒緩限制 管理可 委外發包 加班 重新訓練員工 減少無附加價值作業 投資額外設備 不確定性 有一種常用處理不確定性的方法為敏感性分析 指在關鍵性預測或假設有誤時 判斷決策分析結果會發生什麼變化的方法 期望值 根據上個例子 回想Webs的邊際貢獻為24美元 Highs的邊際貢獻為15美元 由於不確定性 假設Martin公司具有下列兩種產品可能的邊際貢獻 Webs Highs 期望值 Fromourlastexample recallthethecontributionmarginforWebswas 24and 15forHighs 因為不確定性 假設我們有下列兩產品的可能邊際貢獻 Webs Highs Martin將使用邊際貢獻期望值在其關於使用有限資源 車床的決策 制定決策時的其他問題 對決策者的誘因 短期決策與長期決策 制定決策時的其他問題 要避免的陷阱 沉沒成本 固定成本單位化 已分攤固定成本 機會成本 結束
