《精编》供应链环境下的绩效管理

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1、供应链环境下的绩效管理 内部资料 作者 赵洪初日期 2003 8 6 文章结构 前言 绩效管理的重要性及理解误区 第一部分 绩效管理概述 包括概念 发展历程 原则 第二部分 绩效管理的步骤 第三部分 物流环境中的绩效管理 包括绩效评价体系的建立和绩效管理的应用 第四部分 个人总结 绩效管理的重要性 摩托罗拉的观点 企业 产品 服务企业管理 人力资源管理人力资源管理 绩效管理 寻找约束 约束理论 建立标杆 标杆管理 激励机制 持续改进 JohnKennedyEffect Performancemanagement likeKennedy sspeech isanactofcommunicatio

2、nthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat sbiggerthanthemselves notthetoolofOrwelliandictators Asanongoingprocessofplanning coaching reviewing andrewarding itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon Performancemanagementputsthewindintheirsails DavidMcClelland 绩效管理中的误区 误解一 将绩效

3、评价等同于绩效管理误解二 绩效等于业绩误解三 绩效考评就是对人进行考核误解四 考评就是为了发奖金误解五 考核者是人力资源部误解六 及早进行360度考核 文章结构 前言 绩效管理的重要性及理解误区 第一部分 绩效管理概述 包括概念 发展历程 原则 第二部分 绩效管理的步骤 第三部分 物流环境中的绩效管理 包括绩效评价体系的建立和绩效管理的应用 第四部分 个人总结 精品资料网 绩效管理的概念 1 基于HR的绩效管理摩托罗拉定义为 绩效管理是一个不断进行的沟通过程 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致 1 员工应该完成的工作 2 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 3 用具

4、体的内容描述怎样才算把工作做好 4 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 5 如何衡量绩效 6 确定影响绩效的障碍并将其克服 2 基于物流系统 供应链 的绩效管理解决让无形资产有效的创造价值的问题 它针对的是知识 技能和人的管理 1 强调过程的监控 通过对行动过程中各项指标的观察与评估 保证战略目标的实现2 事实的管理 ManagementbyFact MBF 而非目标管理 ManagementbyObjective MBO 发展历程 1 观察性绩效评价阶段 主要在19世纪以前 企业规模小 对其评价意义不大 故评价以观察为主 2 统计性绩效评价阶段 19世纪工业革命后 企业规模扩大 评价

5、工作愈显重要 企业设计了一些统计性的业绩评价指标 但这些指标与财务会计无必然联系 只是统计性的 3 财务性绩效评价阶段 20世纪50 60年代 卖方市场 以低成本实现利润最大化 企业以财会指标 投资报酬率 经营收入 投资回收期等 来衡量经营管理绩效 4 财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段 20世纪70年代后 买方市场 由成本管理向客户关系管理发展 80年代后期和90年代 设计出综合的企业绩效评价指标体系 绩效管理的原则 1 能够反映客户 企业和供应链自身的需求 2 指标尽可能量化 并易于理解 能够作出前后一致的解释和综合反映评价对象的真实价值 3 不要企图在一套绩效管理系统中解决所有的

6、问题 4 绩效管理系统应当自上而下实施 在组织内要做到公开化和透明化 5 经常进行双向沟通和反馈 6 不到万不得已的时候不要改变绩效管理系统 7 可以作为一个标准的 共享的衡量尺度 文章结构 前言 绩效管理的重要性及理解误区 第一部分 绩效管理概述 包括概念 发展历程 原则 第二部分 绩效管理的步骤 第三部分 物流环境中的绩效管理 包括绩效评价体系的建立和绩效管理的应用 第四部分 个人总结 精品资料网 绩效管理的三个组成部分 一个集成的 持续的评估 报告和行动循环而非 一次性 事件 以监督 报告和分配绩效职责 绩效管理循环 绩效管理文化 绩效管理基础架构 人 流程和技术与战略和绩效管理程序连接

7、 确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术 一种责任 权力和义务的文化 支持接受职责和达成绩效目标 绩效管理的步骤 1 绩效管理的战略环境分析 战略目标确定及评价体系框架模型的确立 2 确定绩效管理对象 如HR员工 物流过程 供应链等 3 确定绩效评价指标及其计算方法 4 确定评价方法 5 记录现有绩效表现 6 设立绩效目标 7 进行绩效评价 8 对绩效进行持续跟踪观察和测量 9 交换绩效反馈信息 10 制定行动计划 即制订具体的绩效实现策略 11 持续改进 不断循环 目标范例 在12个月内使某地区的销售利润增长10 精品资料网 绩效管理对象的确定 绩效管理的对象由企业的经营目标决定 企业经营目

8、标 为实现企业远景和任务而制订的在一定期限内企业应当取得的经营成果 绩效管理对象确定 经营目标按层次分为整体目标和分目标 按时间分为长期目标和短期目标 按业务内容分为赢利目标 顾客服务目标 员工目标 社会目标等 每种目标的实现都依赖于一些关键任务的完成 通过对经营目标进行分析 可以得到每个目标的关键成功要素 这样就确定了进行绩效管理的对象 评价指标的选取 1 Pawar和Driva的调研结果 总成本 实际成本与预算成本之比 实际完成时间与预定完成时间之比 市场提前期和生产前的试验领域 已经成为企业目前在产品开发和设计中最常用的五项评价指标 2 Bond通过分析发现 目前中小企业采用的绩效评价指

9、标主要有六个 即质量 交货可靠性 客户满意度 成本 安全和士气 3 Medori和Steeple按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标 他们包括质量 提供供应商质量 成本 减少存货 柔性 减少启动次数 时间 缩短提前期 交货 按照时间表完成任务 和未来成长 新产品引进 4 Lynch和Cross则提出了一个层次模型 其目标层是企业形象 该指标通过市场指标和财务指标来描述 在应用过程中 又将企业形象进一步细化为客户满意度 柔性和生产率 其中 柔性主要表现在数量 交货时间和产品组合方面 而生产率则包括流程时间和损耗成本 绩效评价的方法 1 印象评判方法 包括闭目浮现法 排空意念形象法 回忆形

10、象法 第一印象法 印象归因评判法 印象类比评判法等 2 静态考核方法 包括记录考核法 评级量表法 等级择一法 普洛夫斯特法 布兰茨混合法 强迫选择表等 3 员工比较考核方法 包括简单排序法 交替分级法 配对比较法 强制分配法 组间对象比较法 人物推定法等 4 工作性行为的考核方法 包括分级法 清单考评法 量表考评法 民意测验法 个人判断法 专家小组考评法 强制选择法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察量表法 评价中心法等 5 工作成果的考核方法 包括目标管理法 岗位绩效指数化法 层次分析法 关联矩阵法 德尔菲法 综合评价法等 6 绩效考评的变异技术 包括360度反馈评价法 双向评估 效力

11、增强法 使用你的头脑法 等 7 供应链绩效评价方法 德鲁克的改革论绩效评价法 霍尔的 四尺度 法 卡普兰和诺顿的平衡计分法 内斯和库克扎的ABC成本核算法 EVA评价法以及克罗林和林奇的 等级制度法 等 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要 确定信息的准确程度与详细程度避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细 数据收集的成本就越高 内部渠道 内部报告从前的研究内部专家 公开渠道 研究 财务报告数据服务公司出版物其他 有针对性的调查第三方研究 精品资料网 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 人力资源部在绩效管理中的角色是绩效管理工作的牵头者和协调

12、者对于整个绩效管理体系运作的监督和调整 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期评价结果与分配方案的影响应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 精品资料网 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设1 建立富有责任感 明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的2 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议 开放多种渠道使员工畅所欲言 当绩效管理受到绩效执行者的认可时 绩效管理体系才能发挥应有的功效3 以循序渐进的方式进行转

13、变的促成 在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐 即便在自动化程度很高的情况下 也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用 将有利于提高绩效考核实施的成功机会 绩效评估系统 策略 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 建立目标和评估体系 关键绩效指标 绩效评估 电子商务系统 数据库 客户中枢系统 决策支持系统 数据采集 管理信息查询系统 在线分析流程OLAP 知识管理系统 供应链管理系统 客户关系系统 企业资源规划系统 文章结构 前言 绩效管理的重要性及理解

14、误区 第一部分 绩效管理概述 包括概念 发展历程 原则 第二部分 绩效管理的步骤 第三部分 物流环境中的绩效管理 包括绩效评价体系的建立和绩效管理的应用 第四部分 个人总结 精品资料网 绩效评价体系四步骤 第一步 绩效评价指标的设计 包括判别关键目标和设计评价指标 第二步 评价指标的选取 分为初选 校对 分类 分析和分配四个步骤 第三步 评价体系的应用 评价 反馈和纠偏行动 第四步 战略假设的验证 反馈 企业绩效评价模型 1 SinkandTuttle模型 七组评价指标 2 绩效改进度量方法模型 三组评价指标 3 评价指标家族模型 五组评价指标 4 平衡记分卡模型 四组评价指标 Sinkand

15、Tuttle模型 SAT 以 供应商 投入 加工 产出 客户 成果 模型为基础 七组指标 效率 投入 有效性 成果 生产率 产出 投入 盈利能力 质量 加工 创新 工作环境质量 突出特点 将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起 绩效改进度量方法模型 PIMM 基本思想 根据企业的近期和远期目标衡量企业的改进程度 根据客户的投入设定组织目标 并及时进行内部质量检查 三组指标 绩效改进的客观成果 成本状况 技术风险 特点 广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效 评价指标家族模型 FOM 五组指标 盈利能力 生产率 外部质量 客户 内部质量 效率 损耗 和其他质量 创新 安全 组织文化 特点 1

16、 强调FOM概念和跨组织层次的评价指标的集成 2 企业中每个职能部门的指标均分为两类 该部门自身特有的评价指标和可集成为下一层次上的一项相关指标 平衡记分卡模型 BalancedScorecard 四组指标 财务指标 客户指标 内部运营过程指标 学习和成长指标 特点 1 财务和非财务衡量方法的集成 2 不仅是控制行为和评估历史业绩的工具 也可以用来阐明并传播企业战略 并帮助衔接个人 组织和部门间的计划 以实现共同的目标 3 企业可以根据自身的需要设计出不同的平衡记分卡 供应链绩效评价模型 1 关键业绩指标模型 KeyPerformanceIndicator KPI 2 平衡记分卡模型 BalancedScorecard BSC 3 供应链运作参考模型 SupplyChainOperationsReference SCOR 4 制造商的CPQ策略 关键业绩指标模型 KPI 定义 企业关键业绩指标 KPI 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KP